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Einkaufen in Emerging Markets steht unbegründeterweise nicht mehr überall auf der Agenda des Top-Managements. Unsere Autoren Martin Lockström und Roger Moser haben diese Situation zum Ausgangspunkt für eine Studie genommen, um zu evaluieren, welchen Einfluss das Einkaufen in Emerging Markets auf die Einkaufs- und Unternehmensperformance hat.

Viele Unternehmen in Europa hatten und haben noch immer mit den Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise zu kämpfen und haben dabei den vor der Krise so stark kommunizierten Fokus auf Emerging Markets wie China, Indien, Malaysia oder einige osteuropäische Staaten etwas aus den Augen verloren – insbesondere im Einkauf. In Gesprächen mit lokalen Einkäufern in China oder Indien von großen aber auch mittelständischen Unternehmen hören wir deshalb immer öfters, dass ihre Kollegen in Europa sie nicht mehr wie früher unterstützen, weil auch das Top-Management sich nicht mehr wirklich um dieses Thema kümmert. Viele Einkaufsfunktionen haben denn auch in den letzten Jahren bereits die meisten tiefhängenden Früchte in den Emerging Markets geerntet und müssen sich nun mehr als doppelt anstrengen, um einen langfristigen Beitrag zur Wettbewerbsposition des Unternehmens beizutragen.

Wir haben diese Situation zum Ausgangspunkt für eine Studie genommen, um im Detail zu evaluieren, welchen Einfluss das Einkaufen in Emerging Markets auf die Einkaufs- und Unternehmensperformance hat und wie sich dieser am besten realisieren lässt.

Im Vordergrund standen dabei zwei Forschungsschwerpunkte. Wir wollten erstens genau evaluieren, welchen Einfluss ein Wechsel des Einkaufsschwerpunkts von etablierten Regionen und Lieferanten aus Emerging Markets auf die Unternehmensperformance hat und zweitens welche Management-Bereiche dabei eine besonders wichtige Rolle spielen. Zu diesem Zweck haben wir mehr als 500 multinationale Unternehmen aus verschiedenen Branchen aus ganz Europa und den USA eingeladen, an unserer Studie teilzunehmen und schließlich haben mehr als 100 Unternehmen dem Aufruf Folge geleistet. Im Folgenden möchten wir einige der wichtigsten Resultate der Studie zusammenfassen und deren Konsequenzen diskutieren.

· Einkaufen in Emerging Markets heißt längst nicht mehr nur schnelle Kostensenkungen um jeden Preis

Eine Analyse der unterschiedlichen Motivationen für Einkaufsaktivitäten in Emerging Markets zeigt klar, dass die Unterstützung der lokalen Produktion in Emerging Markets durch professionelles lokales Einkaufen wesentlich wichtiger (3.82/Skala: 1 (tief) bis 5 (hoch)) ist als die schnelle Realisierung von Kostensenkungen um jeden Preis (3.67). Dieses Bild wird auch von der hohen Relevanz (4.39) der Unterstützung einer langfristig orientierten Kostenführerposition bestätigt. Weitere wichtige Ziele für die Unternehmen sind heute auch die Optimierung des globalen Supply Chain Risk Managements mit einem Wert von 3.43 in Form von Natural Hedging oder einer globalen Verteilung der Wertschöpfung, Unterstützung des Markteintritts (3.35) durch die Erreichung von Offset-Anforderungen und die Anpassung an lokale Qualitätserfordernisse sowie sogar der Zugang zu neuen Industrie- und Wissensclustern (3.15), die man in Indien zum Beispiel als Automotive Engineering-Kompetenz in Bangalore oder als Textilverabeitungs-Know-how in Tirpur findet.

Unsere weiterführenden Diskussionen mit Einkaufsmanagern in Europa, Indien und China lassen daraus schließen, dass in Zukunft noch immer ein signifikanter Teil des globalen Einkaufsvolumens mit einem „Shop-Around-the-World-for-Lowest-Cost"-Ansatz eingekauft wird, um schnelle Kostensenkungen aufgrund von Arbitrage-Faktoren zu erreichen. Ein wachsender Anteil wird jedoch nicht mehr primär aus kurzfristigen Kostenüberlegungen in Emerging Marktes verlegt, sondern ganz klar mit strategischem Kalkül um die gesamte Supply Chain des Unternehmens zu optimieren.

· Einkaufen in Emerging Markets beeinflusst die Einkaufs- und Unternehmensperformance positiv

Kern unserer Untersuchung war, ob und wie stark die Einkaufsaktivitäten in Emerging Markets die Unternehmensperformance beeinflussen. Der Einkaufsprozess in Emerging Markets ist eine vielschichtige Herausforderung, die ohne die Unterstützung des Top-Managements auf Unternehmens- und Funktionsebene kaum zu schaffen ist. In der aktuellen wirtschaftlichen Situation muss deshalb für jeden Entscheidungsträger klar ersichtlich sein, dass Einkaufsaktivitäten in Emerging Marktes sowohl direkt die Bottom als auch die Top-Line signifikant positiv beeinflussen. Eine Analyse der wichtigsten KPIs vor und nach dem Wechsel zu Lieferanten in Emerging Markets zeigt ein deutlich positives Bild. So lassen sich auf der Kostenseite die Costs of Goods Sold im Durchschnitt um mehr als 3 Prozentpunkte verringern während sich die Finanzierungs- (+2.1 Prozentpunkte) und Verwaltungs-/Verkaufskosten (+1.3 Prozentpunkte) etwas erhöhen. Unternehmen mit zusätzlichen Forschungs- und Entwicklungsleistungen im Einkaufsfokus schaffen es im Schnitt die gesamten F & E-Kosten um knapp einen Prozentpunkt zu senken.

Dieser Einfluss auf die Unternehmensperformance zeigt sich noch deutlicher in der direkten Analyse der Verbesserung der Einkaufsperformance. Obwohl bei verstärkten Einkaufsaktivitäten in Emerging Markets im Durchschnitt die Kosten in Bezug auf Transport (+8.5 Prozentpunkte), Lagerhaltung (+5 Prozentpunkte), Qualitätsmanagement (+5.9 Prozentpunkte) und Lieferantenmanagement (+7.2 Prozentpunkte) steigen, resultieren die erzielten Kostensenkungen im Einkaufspreis von 27.5 Prozentpunkten in einem Total-Cost-of-Ownership-Vorteil von durchschnittlich 14.3 Prozentpunkten. Gleichzeitig konnten die meisten Unternehmen auch Vorteile in Bezug auf den Zugang zu neuen Technologien, anderweitig nur schwer zugänglichen Human Ressourcen und Materialien sowie zu neuen Märkten verzeichnen.

Diese Resultate verdeutlichen, dass Einkaufen in Emerging Markets oftmals einen erheblichen Einfluss auf die Kosten- und Umsatzpositionen des Unternehmens haben kann. Daher sollte dieses Thema auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nicht von der Agenda des Top-Managements verschwinden – die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens könnte ernsthaft darunter leiden.

· Die Potenziale in Emerging Markets sind noch lange nicht ausgeschöpft

Eine Analyse der Einkaufsziele im Vergleich zu den bisher erreichten Volumina für die wichtigsten Emerging Markets zeigt, dass selbst für Osteuropa der Wert von 50 Prozent gerade erst überschritten wurde. Die klassischen Emerging Markets in Asien erreichen denn auch nur Werte von knapp 40 Prozent (China, Indien) und 30 Prozent (Südostasien, restliches Asien). Weitere Regionen wie Südamerika (ca. 20 %) und Zentralamerika (ca. 30 %) erreichen ähnliche Entwicklungsstände. Bisher eher weniger klassische Regionen wie der Nahe Osten und Russland zeigen erwartungsgemäß auch wesentlich tiefere Werte (ca. 18 %).

Viele Unternehmen gaben aber auch an, von bestimmten Regionen noch gar nicht oder sogar bereits zu viel einzukaufen. Insbesondere China und Indien scheinen hier, bei einigen wenigen Unternehmen bereits zu viele Risiken auf sich zu vereinen. Bestes Beispiel dafür ist die nur sehr schwer vorhersagbare Entwicklung der Chinesischen Währung.

Der hier aufgezeigte Entwicklungsstand der teilnehmenden Unternehmen in Bezug auf ihre erreichten Einkaufsziele in Emerging Markets lässt sich ebenfalls durch folgende zwei Charakterisierungen zusammenfassen: „Wir integrieren und koordinieren unsere Einkaufsaktivitäten in Emerging Marktes über all unsere Standorte hinweg" und „Wir beziehen einen signifikanten Anteil unseres Einkaufsvolumens für mehr als zwei wichtige Produktkategorien aus Emerging Markets und haben unsere eigene Einkaufsorganisation in mindestens einem dieser Märkte." Die teilnehmenden Unternehmen klassifizieren sich damit im Durchschnitt auf einer Entwicklungsskala von 1 (tief) bis 5 (hoch) als 3 respektive 4.

Der Einkauf in Emerging Markets gilt vielen noch immer als Luxusproblem, dem man sich vor allem in wirtschaftlich guten Zeiten widmen kann. Verständlicherweise muss man sagen, solche Projekte erfordern nicht nur die ganze Unterstützung des Top-Managements, sondern auch interfunktionale und überregionale Zusammenarbeit, die besonders in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nicht immer leicht zu erreichen sind. Nichtsdestotrotz belegen unsere Studienresultate, dass Einkaufen in Emerging Markets nicht mehr nur schnellen Kostensenkungen dient, sondern vielmehr der langfristigen Unterstützung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Die Verantwortlichen im Einkauf und auf Unternehmensebene sollten daher trotz vieler Herausforderungen das Thema Emerging Markets nicht von der Agenda nehmen, sondern vielmehr realisieren, dass gerade auch jetzt dadurch Kosten gespart und Umsätze gesteigert werden können, wenn ein Unternehmen die richtigen Prozesse, Strukturen und Anreize setzt.

Prof. Dr. Roger Moser Dr. Martin Lockström