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Die Balanced Scorecard (BSC) eignet sich sehr gut dazu, ein Unternehmen oder einzelne Abteilungen wie den Einkauf zu führen. Wer eine BSC einführen oder bestehende Ansätze weiterführen will, der sollte sie erstens mit den bereits vorhandenen Instrumenten verzahnen und zweitens über gewisse Ausdauer verfügen. Ein Leitfaden unseres Autors Detlef Harting.

Die Balanced Scorecard (BSC) hat in den vergangenen 15 Jahren große Aufmerksamkeit in der Unternehmenspraxis erfahren. Trotz des Wirbels um das BSC-Konzept wird sie nur von einem Viertel der börsennotierten und gut einem Drittel der mittelständischen Unternehmen im deutschsprachigen Raum verwendet.

Die Verbreitung und Implementierung des Konzepts blieb aber deutlich hinter den hohen Erwartungen zurück. Die Umsetzung der BSC in den Unternehmen kann als Rückentwicklung des bereits erreichten Implementierungsstandes bezeichnet werden. Die BSC ist zu einem einfachen Kennzahlensystem verkommen, denn die eigentliche Ursache-Wirkungs-Beziehung und die Verbindung mit den Anreizsystemen wurde wieder abgeschafft oder sie verschwand ganz einfach wieder aus der aktiven Unternehmensanwendung.

Der Begriff BSC bedeutet wörtlich „ausgewogenes Spieleprotokoll" und beschreibt ein Konzept der Unternehmensführung durch Kennzahlen, das in einem viel beachteten Artikel von Kaplan und Norton 1992 zum ersten Mal vorgestellt wurde.

Eine treffende Übersetzung von BSC führt zu dem Terminus „ ausgewogen, bzw. multikriterieller Berichtsbogen (oder Ergebnistafel)". Die BSC geht jedoch über einen bloßen Berichtsbogen hinaus, da sie den Anspruch eines umfassenden Steuerungskonzepts erhebt. Die Ausgewogenheit bezieht sich auf die gesamte Sicht des Unternehmens, das heißt, es werden auch die Perspektiven von Interessengruppen wie Kapitalgeber, Kunden und Mitarbeiter berücksichtigt. Diese Ausgewogenheit, die den Namen des Konzepts mit bestimmt, kommt wie folgt zustande:

· Es werden sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Kennzahlen in die BSC einbezogen.

· Es werden Größen aufgenommen, die die Leistung der Unternehmens- einheit (z. B. Beschaffung) aus externer Perspektive (die von Kapitalgebern und Kunden) und aus interner Perspektive (Beschaffungsprozesse, Mitarbeiter) messen. Der Ansatz ist gleichermaßen kapitalmarkt-, beschaffungsmarkt-, beschaffungsprozess- und ressourcenorientiert.

· Es werden sowohl nachlaufende Ergebnisse als auch vorlaufende Indikatoren (Leistungstreiber) herangezogen.

Ferner bewirkt die BSC eine Konzentration auf den Umsetzungsprozess. Ein wichtiges Prinzip lautet, die Zahl der Messgrößen auf nur 4 bis 7 Größen je Perspektive zu beschränken, um die Konzentration auf die wichtigsten Schlüsselgrößen zu erreichen. Jede Messgröße soll mit einem direkten oder indirekten Ursache-Wirkungsverbund mit den obersten monetären Zielgrößen in Verbindung stehen.

Strategien schneller umsetzen

Nun fällt die Umsetzung einer BSC den meisten Unternehmen nicht leicht. Ein fehlendes, tiefergehendes Verständnis für das Instrument, die übermäßige Orientierung an der Informationstechnik sowie das Überschätzen der Komplexität der Aufgabe ergeben oft unbefriedigende, wenig praktikable Lösungen. Deshalb wird das Konzept vom Management abgelehnt und als nicht kompatibel mit dem bereits funktionierenden Ordnungssystem angesehen. Ferner wird nicht die Organisation für das Konzept verändert, sondern das Konzept wird der Organisation angepasst.

Genau hieran scheitert die nachhaltige Nutzung der BSC als Managementsystem, nämlich daran, dass das Instrument nur eingeschränkt zum vorhandenen Instrumentarium und zur vorherrschenden Kultur passt.

Die operativen und kurzfristigen finanziellen Anforderungen und der häufige Wechsel in der Verantwortung sorgen dafür, dass der lange Atem der Umsetzung fehlt. Daher gelingt die Einführung oft nur im Zuge eines Prozesses, der eine Abkehr vom traditionellen umsatzzentrierten, hierarchischen Prinzip bewirkt, hin zu einer neuen Organisationskultur.

Die BSC, sonst nur unternehmensintern im Einsatz, kann helfen,

· die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten effektiver zu gestalten, und zwar mit Rücksicht auf die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten (strategische Partnerschaften mit Schlüsselkunden, bzw. Schlüssel- lieferanten),

· die Partner eng an sich zubinden und

· den Erfolg der Beziehungen zu messen und zu steuern.

Dies wird mit der R-BSC (Relationship BSC) oder häufiger auch X-BSC (Cross-BSC) genannt erreicht.

Mit Hilfe der X-BSC lässt sich ein klassischer Webfehler vieler strategischer Partnerschaften vermeiden, z. B.: Die Geschäftspartner formulieren zwar für ihre Beziehungen eine gemeinsame Strategie, aber sie einigen sich fast nie auf aus dieser Strategie abgeleitete gemeinsame Maßstäbe, um den Erfolg der Geschäftsbeziehung als Ganzes zu kontrollieren. Das heißt, jeder bewertet seine Kunden und Lieferanten nach seinem Gusto mit den unternehmenseigenen, internen Kennzahlen.

Es überrascht also keineswegs, dass es trotz gemeinsamer Strategieformulierung bei der Umsetzung zu Konflikten kommt.

Um diese Auseinandersetzung zu vermeiden, sollte eine X-BSC

· die Geschäftsbeziehung kompakt, leicht kommunizierbar und messbar in mehreren Dimensionen abbilden,

· auf die künftige Entwicklung gerichtet sein und

· ein zügiges Umsetzen der gemeinsam formulierten Strategien fördern.

Dafür wird die beschlossene Strategie der Geschäftsbeziehung in maximal 20 Ziele gegliedert und dies, wie bei der traditionellen unternehmensinternen BSC, in vier Kategorien:

· die finanzwirtschaftliche Perspektive

· die Kunden-/Lieferantenperspektive

· die interne Beschaffungs-Prozess- perspektive

· die Lern- und Entwicklungsperspektive der Mitarbeiter

1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Bei klassischen oder monetären Kennzahlensystemen, wie z.B. dem DuPont-Kennzahlensystem oder dem von ZVEI, sind die einzelnen Elemente und deren Zusammenhänge bekannt, d. h. es haben sich allgemein akzeptierte Definitionen herausgebildet, wie etwa das ROI usw. Dieses Stadium ist im Fall der Shareholder-Value-Ansätze noch nicht erreicht. So unterscheiden sich z. B. die Residualgewinnkonzepte Economic Value Added (EVA) von Stern Stewart, Economic Profit (EP) von McKinsey, Added Value (AV) von der Londoner Business School, Cash Value Added (CVA) von der Boston Consulting Group u.a. hinsichtlich der Vermögensgrößen. Auf der Kapitalwertmethode basierende Verfahren, wie z. B. Discounted Cash flow (DCF) und Cash flow Return on Investment (CFROI) arbeiten mit unterschiedlichen Cash flows.

2. Die Kunden-/Lieferantenperspektive

In den meisten Beschaffungsorganisationen kann nur ein Teil der Beschaffungskennzahlen erfasst oder beeinflusst werden, z. B. setzt sich Lieferzuverlässigkeit aus höchst unterschiedlichen Komponenten zusammen (wie Lieferzeit, Lieferbeschaffenheit, Lieferflexibilität, Lieferbereitschafts- oder Servicegrad). Der direkte Kontakt, den ein Lieferant mit dem Unternehmen hat, spielt dabei genauso eine Rolle wie die Arbeitsweise und Schnelligkeit des Lieferservices. Also müssen Kennzahlen gefunden werden, die direkt gesteuert werden können und die abbildbar sind. Neuere kennzahlenorientierte Führungskonzepte integrieren die Lieferantenzufriedenheit als Kernzielgröße in das System der Kennzahlen, die dem Ziel einer nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung untergeordnet sind. Die Verfechter dieser integrierten Kennzahlensysteme erkennen die Notwendigkeit, lieferantenbezogene Erfolgsgrößen, wie die Zufriedenheit, in ein Konzept konsequenter wertorientierter Unternehmenssteuerung einzubeziehen. Allerdings werden keine Wege aufgezeigt, wie sich die Zielwirkungen von Zufriedenheitsmaßnahmen unter dem Primat einer Wertsteigerung in einer oder mehreren Kennzahlen verdichten lassen.

3. Die interne Beschaffungs- Prozessperspektive

Die Koordinations- und Steuerungsaufgaben der Beschaffung beziehen sich auf die Gestaltung der Beschaffungswege und -kanäle des Einkaufs, der Lieferkonditionen und der physischen Distribution. Ferner gehört zu den Koordinationsaufgaben die Informationsversorgung der Beschaffung, die ausgehend von einer Informationsbedarfsanalyse die Ausrichtung der Informationserzeugung auf den Informationsbedarf und die anwendergerechte Informationsübermittlung umfasst.

Die Koordinationsfunktion im Rahmen der Beschaffungsplanung und -kontrolle beinhaltet die personelle und zeitliche Abstimmung von Mitarbeitereinsatz und deren Aktivitäten.

Bei der Beschaffungsplanung sind für die Service- oder Flexibilitätsziele die Interdependenzen zwischen Auftragsbearbeitung, Lagerung, Verpackung und Transport zu berücksichtigen.

Für die Steuerung des Beschaffungsbereichs werden Beschaffungskennzahlen eingesetzt, die in folgende Kennzahlengruppen unterschieden werden können:

a) Marktkennzahlen: Hier wird über die langfristige und kurzfristige Lieferfähigkeit eines abgegrenzten Beschaffungsmarktes bzw. den Anteil des Unternehmens daran informiert. Als Beschaffungsmarkt wird die Gesamtheit der möglichen Beschaffungsmengen auf einem abgegrenzten Markt innerhalb eines abgegrenzten Zeitraums verstanden.

b) Preiskennzahlen, wie die Entwicklung der Beschaffungskosten bzw. Beschaffungspreise, der Anteil der Preisnachlässe (Rabatte, Boni, Skonti) oder die Preiselastizität als Quotient der relativen Beschaffungsmengenänderung und der relativen Preisänderung.

c) Beschaffungskennzahlen, die das politische und wirtschaftliche Umfeld, die Angebots- und Nachfrageentwicklung der Produktionsfaktoren sowie die Wirkung beschaffungspolitischer Instrumente berücksichtigen. Ferner sollen sie die unternehmensinternen Beschaffungspotenziale bestimmen, kritische Ressourcen aufzeigen und die Beschaffungskonkurrenz beobachten und eine Kontrolle der Ausschöpfung des Versorgungspotenzials ermöglichen.

4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive der Mitarbeiter

Mitarbeitersteuerung erfolgt zielorientiert und kann Aktivitäten der Information, Instruktion, Entscheidung, Motivation, Konfliktlösung sowie Provisions-, Bonus- oder Incentivesysteme umfassen. Mitarbeitersteuerung spielt eine besonders große Rolle. Deren Handeln ist in hohem Maße von Individualität bestimmt und verlangt einen ausreichend großen Spielraum. Das Mitarbeiterverhalten kann hier durch geeignete Instrumente, z. B. in Form von Besuchsnormen, Zielvorgaben und Prämien auf die Beschaffungsziele ausgerichtet werden.

Kennzahlen sind für den Mitarbeiter besonders bedeutsam, weil eine Erfolgsrechnung der Mitarbeiterleistung kaum durchführbar ist. Es handelt sich hier um Kennzahlen der Mitarbeiterstruktur, ihre Arbeit und ihre Kosten, des Arbeitseinsatzes, der Arbeitszeit als Verhältnis von effektiver zur Normalarbeitszeit, Fluktuationskennzahlen bis zum Krankenstand.

Das Bestimmen der richtigen Kennzahlen in allen vier Perspektiven ist höchst anspruchsvoll. Kennzahl ist nicht gleich Kennzahl. Die Ansprüche an Herkunft und Zeitpunkt der Messung der Daten, die zu Kennzahlen verdichtet werden sollen, müssen hoch sein, wenn das Gesamtsystem absolut valide sein soll.

Die BSC ist ausgewogener als die übliche Vorgehensweise in Partnerschaften, es sind nur wenige Finanzziele, nur einzelne Qualitätsvorgaben und höchstens 20 Einzelziele eindeutig zu definieren.

Die Vertriebsseite beim Zulieferer wie auch die Einkaufsseite beim Abnehmer kann für das Erreichen der vereinbarten Strategie messbar verantwortlich gemacht werden.

Welche Ziele und Kennzahlen eignen sich für die Verwendung in einer X-BSC zwischen den Unternehmen?

Allgemein gilt:

· Ziele der Finanzperspektive zeigen, wie die Geschäftsbeziehung dazu beiträgt, die finanziellen Ergebnisse der beiden beteiligten Unternehmen zu steigern.

· Ziele der Lieferantenperspektive verdeutlichen, auf welche Weise die Beziehung zum Lieferanten verbessert werden kann.

· Ziele der Prozessperspektive sollen Prozesse und Abläufe verbessern.

· Ziele der Mitarbeiterperspektive beinhalten jene Vorgaben, die erreicht werden müssen, damit die Beteiligten aus beiden Unternehmen die übrigen Ziele erfüllen können.

Die individuellen Unterschiede in den strategischen Partnerschaften müssen sich in der X-BSC in unterschiedlichen Zielen, unterschiedlichen Kennzahlen und verschiedenen Anspruchsniveaus je Kennzahl widerspiegeln. Dabei sind generell schlankere BSC mit weniger, aber prägnanten Zielwerten erfolgreicher als zu umfangreiche und komplexe.

Um eine X-BSC einzuführen, spielt es keine Rolle, ob ein Kunde auf seinen Systemlieferanten zugeht oder ein Zulieferer auf seine Hauptkunden. Es gibt aber eine Reihe von Faktoren, die den Erfolg der BSC gefährden können, z. B.

· wenn keine wirklich schlüssige und umfassende Strategie für die Geschäftsbeziehung existiert,

· wenn Dominanzen bestehen,

· wenn vereinbarte Strategien und Vorgaben nicht aufeinander abgestimmt sind und wenn nicht zueinander passende Kennzahlendefinitionen beider Lieferanten zu Missverständnissen führen.

Der Grundgedanke der BSC ist nicht neu. Neu ist bei ihnen jedoch die explizite Betonung der drastischen Komplexitätsreduktion, der Übersetzung der individuellen Geschäftsstrategie in operationale Messgrößen und das Aufdecken der Wirkungszusammenhänge zwischen den Messgrößen.

Viele Unternehmen befassen sich derzeit mit ausgewogenen und auf den Umsetzungsprozess fokussierenden Steuerungsansätzen. Dabei kommt vermehrt die Balanced Scorecard als Modul einer durchgängig wertorientierten Unternehmenssteuerung ins Spiel.

Hier sind zwei interessante, zukunftsweisende Trends zu beobachten. Zum einen nutzen einige Unternehmen das BSC-Konzept nicht nur zur Steuerung nach innen, sondern eröffnen ihre regelmäßigen Berichte an ihre Aufsichtsgremien (Aufsichts-, Verwaltungs- oder Beiräte) bereits mit einer Unternehmens-Balanced-Scorecard. Anhand der Balanced Scorecard werden dann auch Standardagendas für die entsprechenden Sitzungen strukturiert. Ferner sahen sich Rating-intensive Unternehmen in jüngster Zeit der Situation gegenüber, dass Aktienanalysten offenbar mit einem BSC-Modell im Hinterkopf die Geschäftsinhalte mit dem Bereich Investor Relations zu steuern suchten.

Wer also eine BSC einführen oder bestehende Ansätze weiterführen will, muss zwei Dinge beachten, die ein Scheitern verhindern sollen: Erstens eine Verzahnung des neuen Instruments mit den vorhandenen herbeiführen und zweitens nur wenige Steuerungsinstrumente, die aber sehr intensiv sind, implementieren sowie über eine mehrere Jahre reichenden Ausdauer verfügen. Detlef Harting