Mit E-Procurement Best Practices im E-Supply-Management anwenden

Investitionen in elektronische Beschaffung müssen sich auszahlen

Wertorientierte Auswahl von E-Supply Management Tools
Wenn Kostenreduzierung im Unternehmen zum Thema wird, kommt man an der Beschaffung nicht vorbei. Mit neuesten Methoden und Werkzeugen lässt sich hier erhebliches Einsparpotenzial realisieren. Viele Unternehmen haben besonders auf E-Supply-Management gesetzt, um die Möglichkeiten zu nutzen, über geringere Beschaffungskosten die Geschäftsergebnisse zu verbessern.
Wertorientierte Auswahl von E-Supply Management Tools
Wertorientierte Auswahl von E-Supply Management Tools
Change Management Programm zur Einführung von E-Anwendungen
Change Management Programm zur Einführung von E-Anwendungen

Wenn Kostenreduzierung im Unternehmen zum Thema wird, kommt man an der Beschaffung nicht vorbei. Mit neuesten Methoden und Werkzeugen lässt sich hier erhebliches Einsparpotenzial realisieren. Viele Unternehmen haben besonders auf E-Supply-Management gesetzt, um die Möglichkeiten zu nutzen, über geringere Beschaffungskosten die Geschäftsergebnisse zu verbessern.

Insgesamt 96 % der Unternehmen, die A.T. Kearney in der Studie „Assessment on Excellence in Procurement" (AEP-Studie) befragt hat, haben sich mit dem Thema elektronische Beschaffung beschäftigt. Gut 70 % verwenden Online-Kataloge, knapp 70 % führen elektronische Auktionen durch und weit über die Hälfte machen von elektronischen Ausschreibungen Gebrauch. Doch nur die wenigsten Unternehmen konnten in diesem Bereich die erhofften Erfolge realisieren, viele Unternehmen scheinen sogar negative Erfahrungen mit E-Supply-Management gemacht zu haben. Viele Befragte konstatieren, dass sich die E-Applikationen wegen der hohen Investitionen für ihr Unternehmen nicht ausgezahlt haben.

Die Studie zeigt aber auch, dass es durchaus Unternehmen gibt, die ihre Ziele erreicht haben. Ein Vergleich des Einsatzes von E-Supply-Management über alle Branchen und bei den erfolgreichsten Unternehmen macht deutlich, dass viele ihre Misserfolge selbst verschuldet haben. Offenbar sind weniger die Funktionen und Möglichkeiten das Problem, vielmehr haben die Unternehmen die eigene Leistungsfähigkeit häufig falsch eingeschätzt, ihre Erwartungen zu hoch geschraubt oder die neuen Anwendungen nur halbherzig eingesetzt. Dagegen zeigen die erfolgreichen Unternehmen, wie durch konsequenten und flächendeckenden Einsatz der elektronischen Beschaffungstools ehrgeizige, aber realistische Erwartungen durchaus erfüllt werden können.

Systematisch den gesamten Beschaffungsprozess abdecken

Die führenden Unternehmen lassen mehr als die Hälfte ihrer Beschaffung über E-Sourcing-Prozesse laufen. VW zum Beispiel – erfolgreicher Vorreiter in Sachen elektronische Beschaffung – hat seit März 2002 ca. 1.400 Online-Verhandlungen mit einem Gesamtvolumen von 14 Milliarden US$ durchgeführt. Darüber hinaus werden fast alle Ausschreibungen über die Beschaffungsplattform des Konzerns elektronisch abgewickelt. Neben erheblichem Gewinn an Effizienz und Effektivität wird durch konzernweiten Einsatz einheitlicher Werkzeuge und Prozesse ein hohes Maß an Transparenz und ein hoher Qualitätsstandard erreicht.

Die Ergebnisse der AEP-Studie geben diesen Unternehmen Recht. Sie zeigen, dass die stärksten Effekte der elektronischen Unterstützung im strategischen Beschaffungsprozess erzielt werden können. Die befragten Unternehmen haben ihre Einkaufskosten mit Hilfe der elektronischen Anwendungen im strategischen Bereich um 5 bis 16 % reduzieren können. Im Vergleich: Die Einsparungen, die im operativen Beschaffungsprozess erzielt werden konnten, liegen weit darunter. Hier konnten höchstens 4 % eingespart werden.

Innerhalb des strategischen Beschaffungsprozesses konzentrieren sich viele Unternehmen besonders auf die Auswahl der Lieferanten. Sie verlieren aus dem Blick, dass eine saubere Analyse des Beschaffungsvolumens die notwendige Grundlage für kostengünstige Beschaffung (insbesondere durch Volumenbündelung) ist. Die Analyse kann durch elektronische Anwendungen vereinfacht und präzisiert werden: Mit dem Einsatz von Spend Management Tools kann hier eine solide Grundlage zur Kontrolle der Beschaffungsprozesse geschaffen werden. Diese Werkzeuge greifen auf Daten in unterschiedlichen Systemlandschaften zurück und schaffen durch intelligente Verknüpfungen und Auswertungen mehr Transparenz. Wie eine Studie der Marktforschung Aberdeen Group „ The Spending Analysis Benchmark Report" zeigt, liegen die erzielten Einsparungen bei den Unternehmen, die Spend-Management-Tools einsetzen, zwischen 12 und 16 %. Je mehr Beschaffungsvolumen mit Hilfe des Tools analysiert wurden, desto höher waren die erzielten Einsparungen.

Potenziale in allen Beschaffungsgruppen adressieren

Noch wichtiger als die Frage, welchen Wertbeitrag die einzelnen Anwendungen versprechen, ist es, herauszufinden, in welchen Beschaffungsbereichen sich die elektronischen Anwendungen besonders lohnen. Sollen sie nur für einen begrenzten Teil des Beschaffungsvolumens eingesetzt werden, weil sich die elektronischen Werkzeuge nur für standardisierte Materialgruppen/Dienstleistungen eignen?

Die Teilnehmer der Studie, die durchschnittliche Ergebnisse erzielen, geben an, eine klare Antwort zu haben: Sie optimieren schwerpunktmäßig die Beschaffung von C-Artikeln, zum Beispiel Büro- und Instandhaltungsmaterial, durch elektronische Anwendungen wie Katalogeinkauf. A- und B-Artikel beschaffen sie dagegen auf dem herkömmlichen Weg. So beschränken sie ihre Maßnahmen auf nur einen Teilbereich, der lediglich 5 bis 10 % des Einkaufsvolumens betrifft und begrenzen damit das Einsparvolumen. Sie investieren viel Geld und Zeit in den Aufbau und die Pflege von komplexen, unternehmensspezifischen Katalogen und haben am Ende doch nur wenig Effekt erzielt.

Auch hier unterscheidet sich das Vorgehen der besten Unternehmen vom Durchschnitt und gibt eine deutliche Richtung vor: Den Schwerpunkt elektronischer Beschaffung legen die Besten nicht auf indirektes, sondern auf direktes Material. Sie vereinfachen 43 % des Einkaufs direkten Materials und nur 33 % indirekten Materials durch E-Supply-Management-Tools. Ein Blick auf das Beispiel von Konsumgüter-Unternehmen macht die Differenz deutlich: Diese unterstützen nur 6 % der Beschaffung von direktem Material und 11 % von indirektem Material elektronisch. Ähnlich sieht es auch bei vielen Unternehmen in der Prozessindustrie aus, die nur 6 % des direkten Materials und 12 % des indirekten Materials elektronisch einkaufen.

Viele Einkaufsverantwortliche sind der Ansicht, dass sich komplexere Materialgruppen nicht für die elektronische Beschaffung eignen. Dass diese Befürchtung fehl am Platze ist, zeigt das Beispiel eines Nahrungsmittelherstellers, der zur Wettbewerbsdifferenzierung den größten Teil seiner Gewürzmischungen und Zusatzstoffe von Lieferanten speziell entwickeln lässt. Hier wurden die Einkaufskosten für die A-Materialgruppe „Gewürze & sonstige Einsatzstoffe" mit Hilfe von E-RFI-/E-RFP- und E-Auction-Werkzeugen um einen Betrag im zweistelligen Prozentbereich gesenkt. Die elektronische Ausschreibung und die Auktionen konnten erfolgreich durchgeführt werden, weil zwei wesentliche Voraussetzungen erfüllt wurden: Die einzelnen Artikel der Materialgruppe wurden mit Hilfe exakter Beschreibungen und Originalmuster, soweit möglich, spezifiziert. Darüber hinaus wurde eine ausreichend große Anzahl qualifizierter Lieferanten ausfindig gemacht, die in der Lage waren, die hohen Qualitätsanforderungen zu erfüllen.

Widerstände durch Vorbild abbauen

Der Vergleich mit den besten Unternehmen zeigt, dass E-Supply-Management-Tools helfen können, deutliche Einsparungen zu realisieren, sofern die elektronischen Werkzeuge an den richtigen Stellen konsequent eingesetzt werden. Doch sind in vielen Unternehmen sowohl die Geschäftsführungen als auch die Mitarbeiter skeptisch bis ablehnend gegenüber den neuen Werkzeugen. Letztere setzen die neuen Tools nur ungern ein und greifen lieber auf die ihnen bekannten bewährten Prozessschritte zurück und bearbeiten die Vorgänge weiter mit Papier.

Das tiefe Misstrauen im mittleren Management ist ein weiteres Hindernis: Einkaufsleiter und ihre engsten Mitarbeiter gehen insgeheim davon aus, dass die mit den neuen Anwendungen erzielbaren Einsparungen ihre bisher erzielten Ergebnisse in den Schatten stellen könnten. Auch in anderen Abteilungen, wie Produktion oder Forschung & Entwicklung, sind oft starke Widerstände zu spüren: Ihre Mitarbeiter befürchten, dass die Automatisierung des Lieferanten-Auswahlprozesses zu Fehlentscheidungen und in der Folge zu Qualitätseinbußen führen könnte. In der Folge werden die neuen Werkzeuge oft nur halbherzig und mit vielen Einschränkungen ausprobiert, so dass sich die gewünschten Effekte nicht einstellen können und die Vorurteile ihre Bestätigung finden.

Einkaufsverantwortliche und Vorstände müssen diese Vorurteile und Widerstände systematisch abbauen, indem sie durch ihr Vorbild die konsequente Einführung und Verwendung der neuen Anwendungen sicherstellen. Ein Change Management Programm für den strategischen Einkauf kann hier der Schlüssel sein. Ausgehend von einem Pilotbeispiel kann ein solches Programm in vier Schritten erfolgen.

· Das Pilotbeispiel ermöglicht schnell erste Erfolgserlebnisse, die bei den Mitarbeitern die Offenheit dem Einsatz der neuen Anwendungen gegenüber fördern.

· Im zweiten Schritt wird die Bereitschaft der Mitarbeiter eingeschätzt, die neuen Anwendungen auch konsequent anzuwenden.

· Ausgehend von dieser Einschätzung werden einzelne Aktivitäten geplant und umgesetzt.

Dieses schrittweise Vorgehen erlaubt es, die Mitarbeiter ihren Bedürfnissen entsprechend in die neuen Prozesse einzuführen. Dabei ist es wichtig, die erzielten Ergebnisse auch langfristig sicherzustellen, indem der Erfolg von E-Supply-Management regelmäßig überprüft wird, so dass bei Bedarf gegengesteuert und der Vorgehensplan modifiziert werden kann.

Segen im elektronischen Einkauf

Die Vergleiche zeigen, dass die Enttäuschung vieler Einkaufsverantwortlicher und Vorstände angesichts der hohen Kosten und der geringen Ergebnisse elektronischer Beschaffung nicht von Dauer sein muss. Aus den Fehlern lässt sich lernen. Eine Orientierung an der Vorgehensweise der in der Beschaffung erfolgreichen Unternehmen weist den besten Weg, den Unternehmensgewinn zu steigern. Werden die elektronischen Werkzeuge systematisch und konsequent eingesetzt, können sie durch die Freisetzung bisher nicht ausgeschöpfter Einsparpotenziale zum Segen für den Einkauf werden.

Ein halbherziger Einsatz dagegen bringt oftmals überhaupt keine positiven Ergebnisse, denn es reicht nicht aus, bewährte Beschaffungsprozesse anstatt manuell nun hier und dort elektronisch abzuwickeln. Vielmehr muss der gesamte Beschaffungsprozess verändert werden. Dies setzt die volle Unterstützung des Managements voraus. Weiterhin erforderlich ist eine umfassende Beschaffungsstrategie, in der die elektronische Beschaffung einen wesentlichen Platz einnimmt. Selbstverständlich ist auch die gelungene Integration der Technologie ein tragender Pfeiler, auf dem der Erfolg von E-Supply-Management ruht. Und schließlich müssen die Ergebnisse regelmäßig überprüft werden. Wer diese Faktoren berücksichtigt, hat sehr gute Chancen, dass seine Erwartungen an den elektronischen Einkauf sich erfüllen.

Jules A. Goffre ist Vice President der Global Operations Practice von A.T. Kearney Management Consultants, München, verantwortlich für den Bereich strategisches Beschaffungsmanagement. E-Mail: jules.goffre@atkearney.com Dr. Bernhard H. Höveler ist Berater bei A.T. Kearney Management Consultants, Düsseldorf. Er ist Mitglied der Global Operations Practice und Spezialist für den Bereich strategisches Beschaffungsmanagement. E-Mail: bernhard.hoeveler@atkearney.com



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