Beispiel VISA Purchasing Card

Heinrich Orths

Moderne Strukturen zeichnen sich dadurch aus, daß Wechselwirkungen mit den Kunden gesucht und gepflegt und strategische Lieferanten in die eigenen Strukturen eingebunden werden. In Teilbereichen wird die starre funktionale Organisation aufgelöst, werden Aufgaben auf die Kostenverantwortlichen übertragen. Zusammenarbeit, Zusammenwirken, Offenheit und Vertrauen lösen herkömmliche Abgrenzungen ab.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wer die Kostenverantwortung z.B. für Kostenstellenbedarfe hat. Hat diese

–der Funktionsträger Einkauf?

–der Funktionsträger Controlling?

–der Kostenstellenleiter?

–der Projektleiter?

Die Antwort fällt leicht. Schließlich und endlich können nur Kostenstellen- bzw. Projektleiter die Kostenverantwortung für ihren Bereich haben. Einkauf und Controlling stellen die Hilfen zur Erreichung eines Optimums.

Statt der Perfektionierung bisheriger Abläufe, gilt es über völlig neue Wege nachzudenken. Die Purchasing Card ist ein Ansatz hierzu. Zielrichtung hierfür sind vor allem die Bestellungen, die mehr Prozeßkosten verursachen als der Bestellwert ausmacht. Es geht um die kostengünstige und schnelle Bedarfsdeckung für Kleinbedarfe.

Typisch hierfür sind z. B. Kostenstellenbedarfe. Gerade hierfür steht in aller Regel der Wert der zu beschaffenden Lieferung oder Leistung in keinem vertretbaren Verhältnis zum durch Standardabläufe verursachten Aufwand. Wo die Ansätze für den Einsatz der Purchasing Card zu finden sind, kann durch eine Portfolio-Analyse deutlich gemacht werden. Trägt man auf die beiden Achsen „Wert“ bzw. „Versorgungsrisiko“ auf, so finden wir in den typischen vier Feldern Hebelprodukte, Schlüsselprodukte, Engpaßprodukte und unproblematische Produkte.

Für Schlüsselprodukte wird in der Regel ein partnerschaftliches Verhältnis mit den Lieferanten gesucht. Mit angemessenem administrativen Aufwand werden die direkten Kosten beeinflußt. Auch die Bestandskosten sind in diesem Zusammenhang als direkte Kosten zu betrachten.

Eine ganz andere Betrachtungsweise ist bei den unproblematischen Produkten gefragt. Diese zeichnen sich durch niedrigen Wert und geringes Versorgungsrisiko aus. Hier gilt es, die Kosten für die Administration zu reduzieren, Ansätze für den Einsatz der Purchasing Card sind hier gegeben.

Engpaßprodukte bedürfen besonderer Aufmerksamkeit, die ausreichend Administration erforderlich macht. Bei Hebelprodukten würde bei Einsatz der Purchasing Card das Ausnutzen gegebener Marktchancen in Frage gestellt.

Wer die Purchasing Card im Unternehmen einführen möchte, greift in Grundstrukturen ein. Er verändert Zuständigkeiten und Abläufe. Wird dies vorbei an allen derzeitigen Funktionsträgern versucht, sind Reibungsverluste vorprogrammiert. Am Anfang muß die Information der Betroffenen stehen. Es ist dringend zu empfehlen, bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt

lGeschäftsleitung,lFührungskreis undlBetriebsrat

zu informieren. Es geht darum, Akzeptanz durch Information herbeizuführen. Hierbei muß klar sein, daß die Karteninhaber und die Purchasing Card-Lieferanten handverlesen werden, klare Verantwortlichkeit, Transparenz gegeben ist und es sich um geringwertige Beschaffungsvorgänge handelt.

Für die Einführung ist die Gründung eines Purchasing Card-Teams anzuraten, in das Vertreter aller betroffenen Bereiche eingebunden sind, und zwar aus

lEinkauf,

lControlling,

lLieferantenbuchhaltung,

lOrganisation/Datenverarbeitung,

lLogistik,

lBedarfsträgern.

Bei der Auswahl der Bedarfsträger muß darauf geachtet werden, daß diese repräsentativ für das Unternehmen sind.

Eine der ersten Aufgaben des Purchasing Card-Teams ist es, sich einen umfassenden Überblick zu verschaffen:

lWelche Kleinbestellungen sind im Referenzzeitraum erteilt worden?–Von wem?–Welche Werte?–Welche Materialien?–Wie werden die Bestellwerte verrechnet?

lBei welchen Bedarfsträgern sind die Voraussetzungen für Purchasing Card-Abwicklung erfüllt?

lWelche Lieferanten sind betroffen?

In einem weiteren Schritt sind die Ist-Abläufe zu ermitteln und zu bewerten:

In die Ermittlung der Abläufe und Zeiten sind alle Prozeßbeteiligten einzubeziehen. Es ist erstaunlich, wie viele verdeckte Teilprozesse zur Abwicklung einer Bestellung erforderlich sind und wie hoch der Zeitbedarf hierzu ist.

Die Festlegung der Stundensätze für die Administration sollte für das Controlling kein unlösbares Problem darstellen. Problematischer ist die Bewertung der Liegezeiten. Hier ist keine aufwendige Rechnung, eher eine mutige Schätzung gefragt. In aller Regel ist davon auszugehen, daß Liegezeiten nur während der üblichen Arbeitszeit anfallen können. Bei der Berechnung der Prozeßkosten ist zwischen den eigentlichen Prozeßkosten und den Prozeßkosten incl. Liegezeiten zu unterscheiden. Dies ist aus Gründen der Vergleichbarkeit dringend erforderlich.

Im Anschluß an die Ist-Aufnahme muß festgestellt werden, wie eine Purchasing Card-Bestellung abzuwickeln wäre. Hierbei sind strenge Maßstäbe anzulegen. Es sind alle erforderlichen Teilschritte mit den Zeitaufwänden zu erfassen und mit den gleichen Kostensätzen zu bewerten. Dann folgt der Vergleich der Abwicklungsarten.

In der Untersuchung wird sich zeigen, daß bei der Abwicklung mit Purchasing Card nicht nur weniger Schritte erforderlich sind, sondern auch der Zeitbedarf je Prozeßschritt geringer ist. Weiterhin wird sich herausstellen, daß auch für alle Prozeßbeteiligte der Gesamtzeitbedarf geringer ist.

Mit einer Verbesserung der Abwicklung von Kleinbedarfen soll nach Möglichkeit nicht nur gespart werden. Gleichzeitig gilt es, die Abläufe zu straffen, schneller und damit effektiver zu werden.

International gesehen, ist die Purchasing Card nichts neues. In den USA und in Großbritannien kann bereits auf eine mehrjährige Erfahrung verwiesen werden. Dort sind eine Fülle von Kunden, Lieferanten und Banken in die existierenden Systeme eingebunden. In Deutschland sind zwei Systeme auf dem Markt, die in Pilotprojekten betrieben werden. Hierbei handelt es sich um

lVisa Purchasing Card

lPurchasing Pro System von Citibank/Diners

Bei beiden Systemen sind zur Zeit je ein Unternehmen auf der Kundenseite und eine Reihe von Lieferanten einbezogen. Inzwischen haben sich erste Überschneidungen auf der Lieferantenseite ergeben. Weitere Kreditkartenunternehmen drängen auf diesen Markt:

lAmerican Express,

lGesellschaft für Zahlungssysteme (GZS),

lLufthansa AirPlus.

Lufthansa AirPlus hat mit ihrer Purchase Card bereits ein Jahr Pilotphase mit einem namhaften Kunden hinter sich und bietet das System jetzt deutschlandweit an; derzeit sind ca. 80 PurchaseCards im Markt.

American Express kann bereits Erfahrungen in den USA vorweisen. In Deutschland ist jedoch noch kein Pilotprojekt installiert.

Bei der Abwicklung in diesem offenen Kartensystem sind eine Händlerbank (B+S Cardsservice) und eine emittierende Bank eingebunden.

Bei dem VISA Purchasing Card-System erhalten die autorisierten Karteninhaber eine Karte, die in Größe und Aussehen einer normalen Kreditkarte entspricht, sie wird auf Antrag von der emittierenden Bank ausgestellt. Bei der Erteilung und Abwicklung von Purchasing Card-Bestellungen ist die physische Existenz der Karte von untergeordneter Bedeutung. Wichtig ist die in die Karte eingestanzte persönliche Kartennummer. Zur Zeit sind noch nicht alle Banken auf die Abwicklung des VISA Purchasing Card-Systems eingerichtet. In Deutschland sind dies

lBerliner Bank

lSantander Bank

In der Schweiz hat sich der Schweizer Bankverein auf die Abwicklung des VISA Purchasing Card-Systems eingerichtet. Auch dort wird ein Pilotprojekt durchgeführt. Die Verbindung zwischen den Lieferanten und der Bank (mit vielen Einzel-aktivitäten) wird bei diesem System von B+S Cardsservice (zum einen als Dienstleister der Bank und zum anderen als Händlerbank) geleistet, während der direkte Partner des Kunden im System die emittierende Bank ist.

Wie jeder Abwicklungsprozeß muß auch die Arbeit mit der Purchasing Card in einer Organisationsrichtlinie festgelegt werden. Ziel ist es, die Abläufe eindeutig zu beschreiben, um Störungen zu vermeiden. So werden die Rechte und Pflichten der Karteninhaber (Besteller) festgelegt. Ihre Wertgrenzen

lje Transaktion

lje Monat

werden vereinbart, aber nicht veröffentlicht. Die Wertgrenzen sind an die Bedürfnisse/Erfordernisse des Karteninhabers bzw. der durch ihn repräsentierten Einheit angepaßt. Wenn die Gegebenheiten sich ändern, ist eine Anpassung möglich. Grundsätzlich ist es empfehlenswert, sich für die einzelnen Transaktionen an allgemein gültigen Wertgrenzen zu orientieren. Diese ist z.B. für geringwertige Wirtschaftsgüter DM 800. Es ist weiterhin zu beachten, daß die Wertgrenze die gesetzliche Mehrwertsteuer beinhalten muß!

Der Kontakt zur Händlerbank und zur emittierenden Bank wird vom Kartenbeauftragten gehalten. Ihm obliegt es, neue Karten zu beantragen, Anpassungen der Wertgrenzen für die Karteninhaber zu vereinbaren. Der Name des Kartenbeauftragten und seine Vollmachten müssen in der Richtlinie festgelegt sein.

Besondere Beachtung ist der Idendifikationsnummer zu schenken. Mit der einwandfreien Übermittlung dieser Nummer erspart der Karteninhaber selbst Zeit und Ärger. Der spätere Klärungsaufwand wäre von ihm selbst zu treiben!

Die Organisationsrichtlinie sollte Auskunft geben über

ldie autorisierten Karteninhaber,

ldie zugelassenen Lieferanten für das Purchasing Card-System,

ldie wesentlichen Abwicklungsinformationen (z.B. Kontierungen).

Die Kontierung ist in vielen Unternehmen schon heute so orientiert, daß leicht nach steuerlichen Vorschriften verfahren werden kann. Wo dies noch nicht der Fall ist, sollte eine entsprechende Änderung herbeigeführt werden. Andernfalls müssen wieder durchgängig Buchungen aufgrund der Einzelbelege erfolgen.

Die Auswahl von Karteninhabern und Lieferanten erfolgt in Abhängigkeit von einander. Es wird nur dann ein wünschenswerter Spareffekt erzielt, wenn zu den Karteninhabern auch die passenden Lieferanten ausgewählt und einbezogen werden. Nicht die Zahl der Teilnehmer ist ausschlaggebend für das Gelingen des Projektes, sondern die Anzahl der realisierten Transaktionen. Dies läßt sich nur erreichen, wenn eine hohe Übereinstimmung zwischen Erfordernissen und Möglichkeiten gegeben ist.

Die durchgeführte Untersuchung über die im Referenzzeitraum abgewickelten Kleinbestellungen geben Aufschluß über die in Frage kommenden Karteninhaber und die zu schaffenden Strukturen. Die potentiellen Karteninhaber müssen die Abläufe kennenlernen und ihre Rechte und Pflichten kennen. Hierzu ist eine praktische Einweisung notwendig.

Für jeden Karteninhaber wird festgelegt, über welches Transaktionslimit (Wert je Einzelbestellung) und welches Monatslimit (Wert aller Einzelbestellungen je Karteninhaber bei allen Lieferanten zusammen) er verfügen kann. Weiterhin ist festzulegen, auf welche Warengruppen jeder einzelne Karteninhaber zugreifen darf. Die Verfügungsberechtigung über Bargeld ist in jedem Fall auszuschließen.

In gleicher Weise werden auch die in Frage kommenden Lieferanten ausgewählt. Ausschlaggebend ist die Anzahl der fraglichen Bestellpositionen und die Material- bzw. Leistungsstruktur. Die Information der Lieferanten kann in Einzelgesprächen erfolgen. In der Einführungsphase ist es jedoch ökonomischer, im Rahmen kleiner Veranstaltungen mehrere Lieferanten gleichzeitig zu informieren. Es ist empfehlenswert, bei diesen Veranstaltungen auch den/die Systempartner einzubinden.

Auch die Lieferanten sollen und wollen aus gutem Grund informiert sein,

lwarum sie ausgewählt wurden;

lwie die Abläufe sind;

lwelche Vor- und Nachteile mit dem System verbunden sind.

Es ist sicher für die Lieferanten interessant zu wissen, ob und in welcher Form die Information verbreitet wird, daß sie das Purchasing Card-System praktizieren. Von der Aufnahme in die „gelben Seiten“ des Systemanbieters (Lieferanten-Verzeichnis) ist ein werbewirksamer Effekt zu erwarten. Dadurch können neue Märkte erschlossen werden. B+S Cardsservice bereitet gerade ein solches Verzeichnis vor.

Die Bestellung mittels Purchasing Card ist an keine bestimmte Form gebunden. In aller Regel werden die Bestellungen fernmündlich oder per Telefax erteilt. Hierzu identifiziert sich der Besteller (Karteninhaber) durch Nennung seiner Purchasing Card-Nummer und des Gültigkeitsdatums der Karte. Weiterhin ist schon zu diesem Zeitpunkt die bis zu 16-stellige Identifikationsnummer zu übermitteln. Diese dient der späteren Zuordnung der Transaktion (Kostenstelle, Kontierung usw.). Die für die Bestellung erforderlichen Informationen erhält er vom strategischen Einkauf.

Der Karteninhaber erfaßt jede Bestellposition. Er ist für die gesamte Abwicklung kompetent und verantwortlich. Es hat sich herausgestellt, daß für die Erfassung und die weitere Abwicklung eine einfache Datei in einem Tabellenkalkulationsprogramm (z.B. MS Excel) gut geeignet ist. Mit Hilfe dieser Datei lassen sich auch auf sehr einfachem Wege Faxbestellungen generieren. Karteninhaber, die viele Transaktionen bei mehreren Lieferanten handhaben, können je Lieferant Standards anlegen. Um Doppelarbeit zu vermeiden, sollten diese als Muster vom Kartenbeauftragten erstellt und den Karteninhabern zur Verfügung gestellt werden.

Der Karteninhaber vervollständigt die Informationen seiner Datei, wenn Wareneingang und Rechnungseingang erfolgt sind. Zum vereinbarten Zeitpunkt erhält der Karteninhaber monatlich eine Memo-Rechnung, in der alle angefallenen Transaktionen einzeln aufgeführt sind. Diese ist von ihm zu prüfen, gegenzuzeichnen und an den Kartenbeauftragten weiterzugeben. Unregelmäßigkeiten klärt der Karteninhaber. Nach der Abrechnung können die erledigten Positionen aus der Karteninhaber-Datei gelöscht werden. Die Buchhaltung erhält von der Bank monatlich eine Gesamtrechnung, auf Grund derer die Zahlung (in einer Summe) erfolgt. Dies kann auch in Form einer Abbuchung geschehen.

Der Ablauf von Bestellungen, Lieferungen, Rechnungen (Prozessing) usw. sind zwischen dem in das System eingebundenen Lieferanten und der Händlerbank (B+S Cardsservice) vertraglich geregelt. Ohne eine entsprechende vertragliche Vereinbarung gehört der Lieferant nicht zum System! Erhält ein Lieferant eine Purchasing Card-Bestellung, so läßt er sich von der Händlerbank (B+S Cardsservice) zur Ausführung dieser Bestellung autorisieren. Der Informationsaustausch ist telefonisch, per Telefax oder mittels Datenaustausch möglich. Die Form des Informationsaustauschs ist im Vertrag geregelt. Zur Autorisierung überbermittelt der Lieferanten alle relevanten Informationen incl.

lPurchasing Card-Nummer und Gültigkeitsdatum der Karte,

lseine eigene Identifikations-Nummer,

lseine Händlerkategorie (somit die Warenart),

lKunden-Identifikationsnummer,

lRechnungswert.

Aufgrund dieser Informationen wird rechnerunterstützt innerhalb von Sekunden geprüft, ob die Bestellung zulässig ist und demzufolge eine Autorisierung erfolgen kann. Hierzu werden die im Computer hinterlegten Informationen zum Kartenhalter mit denen der Autorisierungs-Anfrage verglichen. Eine Autorisierung ist nicht möglich, wenn ein vereinbarter Umstand nicht gegeben ist, z.B. wenn

ldie Purchasing Card gesperrt oder nicht mehr gültig ist;

lein Karteninhaber versucht, bei einem für ihn nicht freigegebenen Lieferanten einzukaufen (unzulässige Materialart/Händler-Kategorie);

lder Bestellwert (Einzelwert) das Transaktionslimit überschreitet;

lmit der Autorisierung das Monatslimit des Karteninhabers überschritten würde.

In diesen Fällen wird dem Lieferanten gegenüber die Autorisierung abgelehnt. Im Normalfall wird die Autorisierung unter Angabe der Autorisierungsnummer erteilt. Diese stellt für den Lieferanten eine Zahlungsgarantie dar.

Ist im Einzelfall erforderlich, das Transaktionslimit oder das Monatslimit zu überschreiten, kann dies durch Information des Kartenbeauftragten an die emittierende Bank unbürokratisch herbeigeführt werden. Es ist dringend zu empfehlen, diese Sonderfreigaben vor der Bestellung herbeizuführen. Abgelehnte Autorisierungen stören die Abläufe, kosten Zeit und sind dem Image des Purchasing Card-Systems abträglich.

Die moderne Form der Abwicklung darf nicht dazu führen, daß Überblick verloren geht. Management-Informationssysteme, die von dem Systempartner bzw. der emittierenden Bank zur Verfügung gestellt werden, tragen dem Rechnung. So bleibt jede einzelne Transaktion/Position einzeln zuzuordnen. Dies wird über die bis zu 16-stellige Identifikationsnummer ermöglicht. Damit wird die Zubuchung zu Kostenstellen, Kostenträgern und Aufträgen möglich. In Kürze wird dies durch Datenaustausch ohne nennenswerten Aufwand beim Kunden möglich sein. Der Monatsreport wird in das zur Verfügung gestellte Management-Informationssystem eingespielt und dort weiter aufbereitet. Dadurch sind eine Reihe von Auswertungen auch auf verschiedenen hierarchischen Ebenen möglich.

Für viele Unternehmen bedeutet diese Form der Auswertungsmöglichkeiten eine neue, bisher nicht verfügbare Form von Transparenz. Das Management-Informations-System ermöglicht auch eine stichprobenhafte Überprüfung von Einzeltransaktionen. Es ist empfehlenswert, diese Stichproben vom Kartenbeauftragten ziehen zu lassen. Am Jahresende oder für bestimmte Auswertungen können die Bezugsvolumina aus den Purchasing Card-Bestellungen den einzelnen Kreditoren (Lieferanten) zugeordnet werden. Damit werden dann auch die gesamten Bezugsvolumina (Standardabwicklung + Purchasing Card) sichtbar.

Wie bei allen neuen Abwicklungsverfahren zu erwarten, wird auch die Abwicklung mit Purchasing Card vor allem in der Anfangsphase nicht von allen Teilnehmern gleich angenommen. Dies gilt es, im Auge zu behalten. Projekt-Controlling ist erforderlich. Diese Aufgabe kann vom Purchasing Card-Team wahrgenommen werden. Auf diese Weise können Probleme schnell erkannt und beseitigt werden.

Ein regelmäßiger Erfahrungsaustausch hilft ebenfalls Probleme zu erkennen und sorgt für die Verbreitung der Information über die Vorteile des Purchasing Card-Systems. In den Erfahrungsaustausch sind die Mitglieder des Projektteams, die Karteninhaber, die Systempartner und die beteiligten Lieferanten einzubeziehen.

Im Rahmen des Projekt-Controllings kann die Fortentwicklung des Projektes betrieben werden. Die Erweiterung des Projektes kann sich auf weitere Kartenhalter/Bedarfsträger, weitere Lieferanten und weitere Anwendungen beziehen. Nur durch Weiterentwicklung kann vermieden werden, daß das Purchasing Card-Projekt in den ersten Anfängen steckenbleibt.

Mit der Purchasing Card wird gegenüber den in den meisten Unternehmen heute noch üblichen Verfahren eine deutliche Vereinfachung möglich. Als besondere Vorteile können herausgestellt werden:

–Nur autorisierte Personen (Karteninhaber) können mitwirken. Das schließt Mißbrauch weitgehend aus.

–Die Abläufe sind geregelt. Der Veranlasser (Karteninhaber) hat Interesse, seine Transaktionen einwandfrei und einfach abzuwickeln. Dies vermeidet z.B. die in anderen Fällen üblichen vagabundierenden Rechnungen, für die niemand sich zuständig fühlt.

–Das VISA Kreditkarten-System ist das System mit den weltweit meisten Akzeptanzstellen.

Für die Zukunft wird die Purchasing Card auch Bedeutung als Kreditkarte bekommen. Es ist damit zu rechnen, daß die Anzahl der Akzeptanzstellen durch die Anwendung der Purchasing Card als Kreditkarte rapide zunehmen wird.

Mit der Einführung der Purchasing Card für Kleinbestellungen werden

lAbläufe gestrafft

lMitarbeiter motiviert

lZeitvorteile geschaffen

lKosteneinsparungen realisiert

lfreie Kapazitäten für sinnvolle Aktivitäten geschaffen.

lIn welchem Unternehmen sind diese Effekte unerwünscht?

Die Beschaffung im Zuge eines Purchasing Card-Systems stellt im deutschsprachigen Raum etwas neues dar. Daher sind auch eine Reihe Begriffe noch nicht im Alltag gebräuchlich:

Akzeptanzstellen Hersteller, Lieferanten, Händler, die infolge formaler Verträge die Akzeptanz bestimmter Kreditkarten an Zahlungs statt vereinbart haben.Emittierende Bank Diese Bank gibt die Purchasing Cards heraus und ist Abwicklungs- partner auf der Kundenseite. Händlerbank Diese Bank ist Partner auf der Lieferantenseite. Mit ihr schließen die Systemlieferanten Verträge, um die Abwicklung der Purchasing Card-Bestellungen zu regeln.Identifikationsnummer Für die Identifikation der einzelnen Vorgänge steht ein max. 16-stelliges Nummernfeld zur Verfügung. Hierin kann z. B. –die zu belastende Kostenstelle, –der zu belastende Kostenträger, –die Kostenart und –die Kontierung integriert werden.Kartenbeauftragter Der Kartenbeauftragte ist die Kontaktperson zur emittierenden Bank. Bei ihm laufen alle Informationen zusammen. Nur der Kartenbeauftragte ist berechtigt, gegenüber der Bank –Transaktions- und Monatslimits zu verändern, –neue Purchasing Cards zu beantragen, –Auswertungen anzufordern und –Klärungen herbeizuführen. Karteninhaber Bestimmte Person, die zur Beschaffung/Bestellung im Rahmen des Purchasing Card-Systems berechtigt ist. Auf diese Person ist eine persönliche Purchasing Card ausgestellt. Im Unternehmen kann es beliebig viele geben.System-Partner Beim VISA Purchasing Card-System sind VISA International, die emittierende Bank und B+S Cardsservice die Systempartner für den Kunden und die potentiellen Lieferanten.