Der Einkauf als strategischer Erfolgsfaktor

Prof. Dr. H. Hartmann, Überlingen

In diesem Zusammenhang ist die Devise „Business Reengineering“ in vielen Unternehmen beinahe zur Zauberformel geworden. Es werden Lösungen angestrebt, die in allen Unternehmensbereichen zu einer Konzentration auf das eigentliche Kerngeschäft führen. Die Perfektionierung der erfolgskritischen Geschäftsprozesse – auch die der Materialwirtschaft in den klassischen oder erweiterten bzw. integrierten Organisationsformen – sowie die Eliminierung jeglicher Verschwendung von Kosten und Zeit sind weitere Zielsetzungen eines Reengineeringprozesses. Dabei haben alle Lösungsansätze eines gemeinsam: Sie zielen darauf ab, das funktionsorientierte Denken aufzugeben und ganzheitlich, prozeßorientiert zu denken und zu handeln.

Als Experimentierfeld dieser aktuellen Reorganisationsstrategien erweist sich einmal wieder der Einkauf als willkommenes Objekt, insbesondere wenn keine systematischen Zielvorgaben und Erfolgsmessungen stattfinden und der Einkauf der Verwaltung zugerechnet wird. Dabei steht – rational betrachtet – ein deutlicher Widerspruch ins Haus:

–Auf der einen Seite die erkannte Rolle des Einkaufs in seiner Verantwortung für den Markt- und Unternehmenserfolg1, was zwangsläufig eine Anreicherung marktorientierter Aufgabeninhalte nach sich zieht.

–Auf der anderen Seite die Forderung nach prozeßorientierten Regelkreisen, was zur Wahrnehmung dispositiver Aufgaben durch den Einkauf führt.

Es tritt damit ein organisatorischer Zielkonflikt zutage, der nicht unter dem Druck aktueller negativer Ereignisse (Umsatzeinbußen, drohende Verluste etc.) gelöst werden sollte.

Die Bedeutung des Einkaufs im Unternehmen wird immer dann besonders deutlich, wenn es um die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit im Markt geht. Jede Reduzierung der Materialkosten führt nämlich direkt zu einer Verbesserung des Geschäftsergebnisses bzw. zur Erhöhung des Gewinns. Da die Materialintensität in der verarbeitenden Industrie bei über 50% liegt, wird der Kosten-Gewinn-Hebel von keinem anderen Unternehmensbereich in annähernd gleichem Maße beeinflußt.

Materialkosten zu reduzieren, ist somit eines der erfolgversprechendsten Mittel, die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu verbessern. In der Regel sind diese Kostenverbesserungen wirksamer und schneller zu realisieren als die Erhöhung der Produktivität.

Die gleiche rentabilitätswirksame Verbesserung wird über eine Verminderung der Bezugs-, Handling-, Transport- und Bestellkosten bewirkt. Niedrigere Entsorgungskosten senken ebenfalls die unternehmerische Kostenbelastung. Indirekte Kostensenkungseffekte werden durch den Einkauf erreicht, wenn er in der Lage ist, in Zusammenarbeit mit Entwicklung und Konstruktion im eigenen Unternehmen und mit bevorzugten Lieferanten Kostensenkungspotentiale auszuschöpfen. Vor allem die Früheinschaltung des Einkaufs in die Produktentwicklung kann technologische Zwänge verhindern, die im nachhinein kaum noch zu revidieren sind und einen Lieferantenwettbewerb von vornherein einschränken (können).

Die Leistungen der Einkaufsabteilungen werden somit zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Um dieser Herausforderung gerecht werden zu können, muß der Einkauf ein neues Selbstverständnis entwickeln:

lDer Einkauf muß strategisch denken und handeln. Er muß ein funktionsübergreifendes, das heißt ganzheitliches Strategieverständnis entwickeln, das es ihm erlaubt, zwischen Entwicklung und Produktion konstruktive und kreative Handlungsvorschläge zu artikulieren.

lDer Einkauf, der sich nicht als Marketingfunktion versteht, verschenkt wichtige ökonomische und ökologische Gestaltungspotentiale, indem er die auf künftige Produkte und Technologien ausgerichtete Lieferantenanalyse und -bewertung vernachlässigt.

Die unkritische Orientierung am Konzept eines Lean Management hat in der Praxis dazu geführt, daß Abläufe und Strukturen wiederbelebt werden, die sich in der Vergangenheit bereits als äußerst problematisch erwiesen haben. Die Bemühungen sollten sich um ein Reengineering des Einkaufs konzentrieren, um die „kritischen Kompetenzen“ mit ihren wettbewerbswirksamen Vorteilen und/oder Synergiepotentialen langfristig zu stärken.

–Neue Marktstrukturen in Europa, das „Global Sourcing“ sowie der Trend zu Partnerschaften mit Lieferanten setzen ebenso wie die Tendenz zur interdisziplinären Zusammenarbeit im Unternehmen eine Abkehr und keine Hinwendung zum dispositiven Einkauf voraus!

Während der konventionelle Einkauf sich im wesentlichen mit der Abwicklung von aktuellen Bedarfen befaßte, sind für den Einkauf moderner Prägung folgende beschaffungsspezifischen Kernthemen von grundlegender Bedeutung:

–Die konsequente Umsetzung der Unternehmensstrategie in eine zweckmäßige Einkaufsstrategie mit definierter Beschaffungsmarkt-, Lieferanten-, Qualitäts- und Vertragspolitik.

–Das Agieren auf den internationalen Beschaffungsmärkten.

–Die Gestaltung der Zusammenarbeit mit bevorzugten Lieferanten.

–Die Organisation einer intensiven Zusammenarbeit mit den Nachbarfunktionen (Entwicklung, Technik, Qualitätssicherung u.a.m.) im eigenen Unternehmen (Advanced Purchasing).

–Die Initiierung und Durchführung von Make-or-Buy-Entscheidungen bzw. Outsourcing-Strategien.

–Die Ausnutzung von Kostenvorteilen im Materialfluß durch JIT-Vereinbarungen, Vorratsproduktion beim Lieferanten, Fremd- und Konsignationslagereinrichtungen.

Die Praxis in vielen Unternehmen zeigt, daß der Einkaufsorganisation und dem Mitarbeiterprofil in ihrer Schlüsselrolle für den Unternehmenserfolg immer noch nicht ausreichend Beachtung geschenkt werden. Die dadurch entstehenden negativen Auswirkungen sind im wesentlichen folgende:

–Das Know-how spezialisierter Lieferanten wird nicht ausgelotet, da die einkaufsaktive Zeit zu knapp bemessen ist.

–Alternative, ergänzende Einkaufsquellen werden nicht ausgeschöpft.

–Der Einkauf operiert nicht lieferantennah.

–Die Übersetzung der Beschaffungs- bzw. Lieferantenprobleme in die unternehmensspezifische Problemlösung funktioniert nicht reibungsfrei.

–Ein unzulängliches Controlling erschwert eine zielorientierte Steuerung der Einkaufsaktivitäten.

Nur eine gezielte Reorganisation des Einkaufs kann diese Effizienzdefizite abbauen. Folgende grundlegenden Fragen sollten bereits im Vorfeld geklärt werden:

–Mit welchen Marktanforderungen ist das Unternehmen heute und in Zukunft konfrontiert?

–Welche strategischen Ziele verfolgt das eigene Unternehmen?

–Welches Anforderungsprofil für die Einkaufsorganisation ergibt sich aus der Zusammenführung von Marktanforderungen und strategischen Unternehmenszielen?

Die von vielen Unternehmen verfolgte Strategie des Outsourcing, der Reduzierung der Fertigungstiefe unter Beibehaltung der strategisch bedeutsamen Technologien führt dazu, daß die Leistung des Einkaufs mehr denn je entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen ist.

lQualität, Flexibilität und Kostenführerschaft werden weiter und verstärkt vom Einkauf gefordert.

Während der konventionelle Einkauf in erster Linie als Bestellbüro fungierte und in der Vergangenheit die Bereiche tayloristisch funktional betrachtet wurden, gilt es nun, vermehrt strategisch aktiv zu werden. Das erfordert im Rahmen der Materialwirtschaft besonders für den Einkäufer ein geändertes Anforderungsprofil.

Es ist nicht nur Fachkompetenz, sondern besonders auch Sozial- und Managementkompetenz gefragt. Der Einkäufer hat – ähnlich wie bei Führungsfunktionen – Spezialist und Generalist zu sein.

Durchsetzungskraft und Überzeugungsfähigkeit auf der einen Seite, klare Teamorientierung und Kompromißbereitschaft auf der anderen Seite kennzeichnen die neue Qualität von Mitarbeitern, die im Einkauf gefordert wird.

Vor diesem Hintergrund muß man zu dem Ergebnis kommen, daß der disponierende Einkäufer oder der einkaufende Disponent den angedeuteten neuen Anforderungen kapazitiv und qualitativ nicht gerecht werden kann.

Unternehmen unterschätzen häufig den Beitrag, den die Disposition zum Erfolg beitragen kann. Das Interesse richtet sich typischerweise auf die Höhe der Bestände. Das ist verständlich, weil die Bestände deutlich in der Bilanz und die Kosten der Kapitalbindung als Zinsen in der Gewinn- und Verlustrechnung zu erkennen sind. Aber selbst wenn sich Unternehmen intensiv mit der Bestandssituation auseinandersetzen, ist nur selten klar, wie hoch die Bestände tatsächlich sein sollten, um eine wettbewerbsfähige Versorgung der Produktion und letztendlich der Kunden zu gewährleisten.

Im Zeitalter organisatorischer Umstrukturierungsmaßnahmen gerät auch die Disposition zunehmend unter Druck. Einerseits sollen Bestände konsequent verringert, andererseits die Lieferbereitschaft erhöht werden. Als interner Dienstleister hat sie die Aufgabe, Bedingungen zu schaffen, unter denen die vorliegenden und erwarteten Bedarfe (Kundenaufträge) termin- und mengengerecht fertiggestellt werden können.

lDie Disposition herkömmlicher Art war bestandsorientiert, die Disposition moderner Ausprägung ist bedarfsorientiert.

Gestiegene Anforderungen an die Genauigkeit der Disposition sind die Folge der erfolgreichen Bemühungen um den Abbau von Beständen. Dadurch fehlt der Puffer, der bisher geeignet war, die Lieferfähigkeit bei Störungen im Materialfluß aufrechtzuerhalten.

Insgesamt gesehen ist die Disposition aus dem Zeitalter der Karteikarten und Taschenrechner herausgetreten; sie läßt sich nicht mehr nebenbei bewältigen. Durch EDV-Unterstützung werden die Mitarbeiter zwar von rechen- und zeitintensiven Routinetätigkeiten entlastet. Die dadurch gewonnene Zeit ist aber für höherwertige Aufgaben wie Parameterpflege, Engpaßmanagement und Bestandscontrolling vor Ort zu nutzen.

Darüber hinaus ist die Frage zu klären, ob die Disposition nicht auch die Aufgaben der Bestellung (Abruferteilung) und Bestellabwicklung übernehmen sollte, um die Verantwortung für die Lösung von Mengen- und Terminproblemen eindeutig zu regeln und Reibungsverluste zwischen Disposition und Einkauf zu verringern (sog. Schwarzer-Peter-Effekt).

lIn funktionalen Organisationsstrukturen mit einer zersplitterten Zuweisung von Kompetenz und Verantwortung für Menge und Termin äußern sich die Mängel in der Regel in kumulierten Sicherheitsbeständen und Sicherheitszeiten.

Doch auch in dem Falle, daß eine eindeutige Zuweisung von Verantwortung und Kompetenz gelingt, ergibt sich an die fachliche Qualifikation des Disponenten der Anspruch, daß er weiß, welche Schwächen die von ihm eingesetzte Software hat und wie er diese kompensieren kann. Darüber hinaus muß er die Bereitschaft zur Flexibilität und Improvisation mitbringen. Im Rahmen funktionsübergreifender Entscheidungen hat er zur Lösung logistisch relevanter Probleme beizutragen.

Die Disposition sollte damit nicht als eine Funktion verstanden werden, die sich ausschließlich darauf beschränkt, die automatisch ermittelten Bestellvorschläge zu überprüfen. Die Vielzahl und Komplexität der Abhängigkeiten und Ungewißheiten im Materialfluß haben dazu geführt, daß die Effizienz in der Disposition von einer Reihe von Faktoren abhängig ist, die ihrerseits wiederum in wechselseitiger Rechnung zueinander stehen. Dabei ist die Qualifikation des Disponenten von ausschlaggebender Bedeutung, da sie die entscheidende Voraussetzung für die Herausbildung und den Einsatz relevanter Erfolgsfaktoren darstellt. Eindeutig ist:

lFach- und Methodenkompetenz sind heutzutage in der Disposition mehr denn je gefragt.

Die Unternehmensstrategie muß auch in der Disposition in Verfahren und EDV-Systeme umgesetzt werden, die nicht nur intern, sondern in zunehmendem Maße auch mit Lieferanten verknüpft sind (EDI).

Der Einkauf muß von Anfang an in Forschungs- und Entwicklungsprozesse einbezogen werden, um in der Lage zu sein, vor dem Bedarf unter Beachtung von Kosten und Qualität zu recherchieren. Das erfordert eine andere Denkweise und setzt die konsequente Abwendung des Einkaufs von der traditionellen Rolle des dispositiven Bestellbüros voraus. Die konsequente Umsetzung des strategisch fundierten Lösungsansatzes führt zu folgendem Organisationskonzept:

–Entlastung des Einkaufs von verwaltenden und dispositiven Aufgaben,

–Verlagerung der verwaltenden Aufgaben der Bestellabwicklung aus dem Einkauf,

–Zuordnung der Bestellabwicklung zur Disposition.

Ausnahmeregelungen sind für Kleinbestellungen oder bei einer geringeren Zahl von Abrufen aus Rahmenabkommen, wie es zum Beispiel bei Einzelfertigung im Sondermaschinenbau gegeben sein kann, vorzusehen.

Wie die Verteilung der Aufgaben zwischen Einkauf und Disposition/Beschaffung erfolgen kann, ist hier tabellarisch dargestellt: Daraus ist zu erkennen, daß die Aufgaben der Disposition von der Bedarfsermittlung bis zur Bedarfsdeckung beim Bedarfsträger reichen. Dies schließt die Behebung von Vertragsstörungen (zum Beispiel Terminverzug, Beanstandungen) und Störungen im Ablauf (intern) ein.

Die innerbetriebliche Koordination aller auf den Beschaffungsmarkt gerichteten logistischen Funktionen im Material- und Informationsfluß führt zur prozeßgerechten Struktur der Beschaffungslogistik.

Als Vorteile sind bei konsequenter Durchführung und bei Verwirklichung flankierender Maßnahmen – wie EDV-Unterstützung und Schulung – zu erwarten:

–Die Konzentration des Einkaufs und die eigentlichen Aufgaben wird sich bei zielorientierter und systematischer Marktbearbeitung in einer Verbesserung des Einkaufsergebnisses niederschlagen.

–Der Einkäufer als „Mann im Markt“ ist in der Lage, dem eigenen Unternehmen einen Zusatznutzen in Form von Markt- und Lieferanteninformationen zu beschaffen.

–Durch die Konzentration der Disposition/Beschaffung auf mengen- und terminorientierte Aufgaben ist die Sicherstellung der Versorgung des Betriebes bei minimaler Kapitalbindung zu erwarten.

–Durch die Aufgabenteilung und der damit erreichten Trennung der Preisverantwortung von der Verantwortung für Menge und Termin wird sichergestellt, daß der Zielkonflikt zwischen niedrigen Einstandspreisen und niedriger Kapitalbindung nicht zugunsten bzw. zu Lasten einer der beiden Zielsetzungen entschieden wird.

–Die Arbeitsteilung ermöglicht eine aufgabenorientierte Unterweisung sowie Weiterbildung der Mitarbeiter. Übungseffekte stellen sich ein.

Wesentlich für die Sicherstellung des Erfolges bei Verwirklichung dieser konsequenten Aufgabentrennung ist, daß

–in der Unternehmenshierarchie Einkäufer und Disponent/Beschaffer gleichgestellt sind,

–eine gute und sich ergänzende Zusammenarbeit gewährleistet ist (z.B. durch räumliche Nähe oder über elektronische Medien),

–auch der Disponent/Beschaffer über ausreichende Lieferanten- und Produktkenntnisse verfügt.

Die Tatsache, daß Lieferanten regelmäßig mit dem Einkauf und der Disposition/Beschaffung gleichzeitig zu tun haben, kann im Interesse der gesamten Verantwortungszuordnung in Kauf genommen werden, zumal die Ansprechpartner beim Lieferanten in der Regel nicht dieselben Personen sein werden. Zum Kompetenzgerangel kann es nicht kommen, da auch der Lieferant zwischen Vertragshalter (Einkauf) und logistischem Abwickler (Disposition/Beschaffung) unterscheiden kann.

Lean Management setzt auf die Aktivierung der Mitarbeiter und Beseitigung von Schnittstellen. Dieses durchaus sinnvolle Konzept sollte nicht dazu führen, daß das Rad der Entwicklung wieder zurückgedreht wird und Strukturen wiederbelebt werden, die nachhaltig zu Effizienzverlusten im Einkauf und in der Disposition führen müssen. Es kann nicht angehen, daß die alte Methode des Anfragens-Bestellens-Abwickelns unter dem Deckmantel einer Prozeßorientierung wiederbelebt wird. Die Tätigkeiten des Einkaufs der Zukunft müssen auf der Philosophie des Marketings beruhen. Nur dann kann der Einkauf als Drehscheibe für Innovation und Know-how wirken und einen angemessenen Planungshorizont für kommende Produktentwicklungen durch qualifizierte Lieferanten abdecken.

Beschaffungsmarktforschung Bedarfsermittlung und Disposition

Preis- und Wertanalyse Bestellabwicklung unter Verwendung der Lieferantendatei der Material- wirtschaft

Kostensenkungsprogramme Terminüberwachung, -sicherung

Einholung und Auswertung von Reklamation im RoutinefallAngeboten

Lieferantenauswahl Bestandsüberwachung

Preisverhandlungen Prüfung und Bearbeitung der

Auftragsbestätigung

Abschlüsse

Erfassung und Pflege der Datenin der

Lieferantendatei der Materialwirtschaft

Disposition

BedarfsrechnungBestandsrechnungBestellrechnung

Beschaffung

+ Bestellung/Abruf+ Bestellabwicklung

Beschaffungslogistik

+ Wareneingangskontrolle+ Vorratslager+ Transport