E-Procurement niemals ohne schlüssiges Gesamtkonzept

Ein Trend wird erwachsen

Entwicklungspotenzial des E-Procurements
Die elektronische Beschaffung von hauptsächlich indirekten Gütern hat sich mittlerweile als stabiler Trend etabliert. Die Fokussierung auf einfache Artikel wie Büromaterial, ferner die im unternehmensübergreifenden Beschaffungsprozess noch anzutreffenden Medienbrüche sowie die fehlende innerbetriebliche Integration vor- und nachgelagerter Prozesse führen jedoch dazu, dass der größte Teil des vorhandenen Potenzials nicht genutzt wird.
Entwicklungspotenzial des E-Procurements
Entwicklungspotenzial des E-Procurements

Die elektronische Beschaffung von hauptsächlich indirekten Gütern hat sich mittlerweile als stabiler Trend etabliert. Die Fokussierung auf einfache Artikel wie Büromaterial, ferner die im unternehmensübergreifenden Beschaffungsprozess noch anzutreffenden Medienbrüche sowie die fehlende innerbetriebliche Integration vor- und nachgelagerter Prozesse führen jedoch dazu, dass der größte Teil des vorhandenen Potenzials nicht genutzt wird.

Die zu bewältigenden Herausforderungen wie Katalogpflege, Lieferantenanbindung und Change-Management werden oft unterschätzt. E-Procurement ist keine fertige Lösung, sondern ein dynamisches System aus Geschäftsbeziehungen, Prozessen und technischen Komponenten, das sich ständig weiterentwickeln muss. Daher gilt es auf dem unübersichtlichen E-Procurement-Markt leistungsfähige Partner zu finden, die diese Weiterentwicklung unterstützen.

Weitergehende Integrationsformen ermöglichen weitere Verbesserungen. So können neue Partner wie z.B. Leasing-Finanzierer in den Beschaffungsprozess eingebunden oder Informationen über beschaffte Güter automatisch in Instandhaltungs-Systeme übernommen werden. Die Anbindung an Engineering-Systeme würde den Bezug zeichnungsgebundener Teile erleichtern.

Gelänge es z.B., Dienstleistungen oder konfigurierbare Produkte ebenfalls per E-Procurement zu beziehen, so ergäbe sich eine immense Vergrößerung des elektronisch abzuwickelnden Beschaffungsvolumens. Auch die Grenzen zwischen E-Procurement, Supply Chain Management, Collaborative Engineering usw. werden zugunsten durchgängiger Beschaffungs-Szenarien zurücktreten.

Die eigentlichen Herausforderungen liegen auf den Gebieten Katalog-Management, Lieferanten-Anbindung, Change Management, Schaffung von Transparenz über das Einkaufsgeschehen, Versorgungssicherheit und Service sowie Entwicklung einer zukunftsfähigen Lösung. Die hierfür entstehenden Aufwände sind bei der Berechnung des Returns on Investment den Einsparungen entgegenzusetzen, die durch Prozessoptimierung und verbesserte Möglichkeiten der Volumenbündelung erzielt werden können.

Von entscheidender Bedeutung ist die Auswahl leistungsfähiger E-Procurement-Anbieter, die die erforderliche Weiterentwicklung ihrer Kunden kompetent unterstützen können. Der Markt ist trotz bereits stattgefundener Bereinigung noch unübersichtlich. Software-Hersteller, Content-Provider, Plattformbetreiber, Implementierer, Berater, ASP-Betreiber und die Lieferanten selbst konkurrieren im E-Procurement-Markt mit Angeboten, die sehr unterschiedlich und schwer vergleichbar sind.

Hilfreich ist es, zunächst die möglichen Produkt- und Dienstleistungsangebote für die unterschiedlichen E-Procurement-Komponenten wie Einkaufsstrategie, Lieferantenmanagement, Katalogerstellung oder Implementierung aufzulisten. Für jeden potenziell interessanten E-Procurement-Anbieter lässt sich auf dieser Grundlage ein individuelles Profil erstellen.

So bieten etablierte Plattformbetreiber ein relativ umfassendes E-Procurement-Portfolio: Dienstleistungen im Bereich Katalogmanagement und E-Procurement ergänzen nahtlos die auf einer eigenen Plattform bereitgestellten Multi-Lieferanten-Kataloge und den Austausch der Geschäftsdokumente. Durch die Möglichkeit, gehostete Kataloge kundenindividuell anzupassen, wird die Flexibilität eines kundeneigenen Katalogmanagements mit den wirtschaftlichen Vorteilen einer gemeinsam genutzten Plattform verbunden.

In der gegenwärtigen Situation sollten Unternehmen zunächst das Augenmerk auf die Entwicklung einer klaren E-Procurement-Strategie legen, die neben kurzfristigen Einsparungen deutlich macht, welche konkreten Vorteile mittelfristig erzielt werden sollen. Die Umsetzung dieser Strategie sollte in kleinen Schritten, d.h. überschaubaren Projekten geschehen, die jedes für sich bereits nachweisbaren Nutzen bringen.

Erwartungen und Erfahrungen

Die E-Procurement-Idee ist ebenso einfach wie überzeugend: Anstelle des herkömmlichen, aufwändigen, papierbasierten Beschaffungsprozesses soll ein durchgängiger elektronischer Ablauf treten. Jeder Anforderer kann über seinen Web-Browser in einem elektronischen Katalog aus einem vorverhandelten Sortiment die benötigte Ware auswählen und eine elektronische Bestellung auslösen. Eine eventuell erforderliche Genehmigung wird per elektronischem Workflow abgewickelt. Anschließend wird die Bestellung als elektronisches Dokument an den Lieferanten übermittelt und von diesem automatisch weiterverarbeitet. Die Lieferung erfolgt direkt an den Arbeitsplatz. Auch die Rechung kann elektronisch erfolgen, so dass diese automatisch verarbeitet und mit Bestellung und Wareneingangsbuchung abgeglichen werden kann.

Vergleicht man diesen automatischen mit dem herkömmlichen Prozess, so fällt eine Reihe von Prozess-Schritten weg, andere Aktivitäten werden deutlich schneller und günstiger. Im Einzelfall können sich die Prozesskosteneinsparungen zumindest theoretisch auf bis zu 70 % belaufen. Hinzu sollten weitere Einsparungen kommen, die aus reduzierten Einkaufspreisen aufgrund von Lieferantenkonsolidierung resultieren.

Sieht man sich in der Praxis realisierte E-Procurement-Lösungen näher an, stellt man häufig fest, dass bislang nur eingeschränkte Szenarien umgesetzt wurden. Oft bestellen auch über das neue System nur die Einkäufer, nicht aber die Anforderer. Hierdurch werden wesentliche Prozessverbesserungspotenziale nicht genutzt. In vielen Fällen werden außerdem nur Bestellungen elektronisch versandt, nicht aber Bestelländerungen oder Rechnungen. Häufig werden die elektronisch übermittelten Bestellungen beim Lieferanten nicht automatisch verarbeitet, sondern neu erfasst. Derartige Systembrüche verhindern eine weitergehende Prozessoptimierung und stellen darüber hinaus Fehlerquellen dar. Die erhofften Einsparungen und Verbesserungen lassen sich erst dann erreichen, wenn sowohl auf Käufer- als auch auf Verkäuferseite nahtlose, durchgängige Prozesse umgesetzt werden.

Potenzial des E-Procurements

Beim Aufsetzen eines E-Procurement-Projektes sollten die zukünftigen Ziele und geplanten Entwicklungspfade skizziert und z.B. bei der System- und Partnerauswahl berücksichtigt werden. Wesentliche Entwicklungsrichtungen, die deutliche Vorteile versprechen, liegen einerseits in der Integration weiterer Systeme und Prozesse, andererseits in der Ausweitung des Produktspektrums in Richtung komplexer Investitionsgüter, Dienstleistungen und Produktionsmaterialien.

Zu erkennen ist, dass die Weiterentwicklung verschiedener E-Business-Konzepte auf ein Zusammenwachsen hinausläuft. Wenn es beispielsweise um die Beschaffung zeichnungsgebundener Teile geht, können diese zunächst mit Hilfe des Collaborative Engineerings, z.B. der gemeinsamen Bearbeitung von Konstruktionszeichnungen über das Internet, entwickelt werden. Anschließend kann der Abruf der einzelnen Teile über das E-Procurement-System erfolgen, wobei eine Verknüpfung mit der entsprechenden Konstruktionszeichnung erforderlich ist.

Noch nicht ausgeschöpft sind die Möglichkeiten, die sich durch weitergehende Integration der verwendeten Informationssysteme ergeben. Standardszenarien sehen den Austausch von Bestellungen zwischen E-Procurement- und ERP-Systemen vor, insbesondere um eine automatische Verbuchung im Rechnungswesen zu ermöglichen. Daneben sind weitere Arten der Integration möglich:

– Integrierter Service: Für Produkte, die vom einkaufenden Unternehmen selbst gewartet werden, könnte aufgrund von Bestellung und Lieferung automatisch die Einplanung für entsprechende Service-Tätigkeiten erfolgen. Umgekehrt könnte aus einem Service-System heraus aufgrund des Zustandes eines Gerätes automatisch eine Nachbestellung angestoßen werden.

– Weitergehende Integration in die Materialwirtschaft: Hier könnten Bestellungen bestimmter Produkte zunächst aus einem eigenen Lager bedient werden. Nur wenn hier nichts vorhanden ist, wird die Bestellung an einen Lieferanten weitergeleitet.

– Integration in die Produktionsplanung: Ob ein Bedarf aus einem Produktionsplanungssystem generiert oder von einem Mitarbeiter manuell erfasst wird, ist in vielen Fällen für elektronischen Bestellungsversand, Wareneingang, Abwicklung von Reklamationen usw. unerheblich. Daher sollten einheitliche Abläufe und Systeme zum Einsatz kommen.

– Integration in Engineering-Systeme: Diese unterstützt beispielsweise die Bestellung zeichnungsgebundener Teile.

– Integration in weitere Systeme: So könnte eine Einbindung in Facility-Management-Systeme zur Verwaltung von beschafften Gütern und Einrichtungen führen.

– Integration mit Dritten: In vielen Fällen sind in einem Beschaffungsprozess nicht nur Käufer und Verkäufer involviert, sondern beispielsweise auch Logistikunternehmen oder Finanzdienstleister zur Finanzierung von Leasingverträgen.

Angesichts der weitreichenden Möglichkeiten empfiehlt es sich, für das eigene Projekt durchgängige Szenarien für konkrete Aufgabenstellungen mit klar definiertem Nutzen zu entwickeln und schrittweise umzusetzen. Ziel könnte sein, den Kreis von der Lieferantenauswahl über die Verhandlung von Rahmenverträgen, die Beschaffungsabwicklung und die Lieferantenbewertung zu schließen. Ein anderes Beispiel wäre das Anstoßen einer Ausschreibung aus einem elektronischen Katalog heraus. So sollte es möglich sein, für einen im Katalog ausgewählten Artikel automatisch eine Ausschreibung zu generieren und an mehrere Lieferanten zu versenden.

Herausforderungen

Vergleicht man die Einführung eines E-Procurement-Systems mit der Implementierung eines ERP-Systems (wie z. B. SAP R/3), so handelt es sich um ein vergleichsweise kleines Projekt. Im Gegensatz zu einem ERP-System liegt der Focus aber mehr auf dem Aufbau und dem Management eines unternehmensübergreifenden Partnernetzwerkes. Die eigentlichen Herausforderungen liegen in den folgenden Bereichen:

– Katalog-Management: Elektronische Kataloge unterschiedlicher Lieferanten müssen vereinheitlicht, integriert, ständig aktualisiert und weiterentwickelt werden.

– Lieferanten-Anbindung: Die technische Anbindung strategischer Lieferanten mit den verschiedensten technischen Voraussetzungen muss realisiert und aufrechterhalten werden.

– Lieferanten-Management: Geeignete E-Business-fähige Lieferanten müssen gefunden, die Regeln des Zusammenspiels vereinbart und in die Tat umgesetzt werden. Hierzu gehört u.a. auch die Verteilung der entstehenden Kosten und Einsparungen.

– Projekt-Management: Das Zusammenspiel einer Vielzahl von Beteiligten innerhalb und außerhalb des Unternehmens muss koordiniert werden.

– Change Management: Erfolgreiches E-Procurement erfordert eine Anpassung der Prozesse und damit ein Umdenken der Mitarbeiter.

– Transparenz: Um die Verbesserungspotenziale realisieren zu können, müssen die neu geschaffenen technischen Möglichkeiten genutzt werden, um aussagekräftige Informationen und Auswertungen zu erhalten.

– Zuverlässigkeit, Sicherheit und Service: Das gesamte entstehende Netzwerk muss sowohl technisch als auch organisatorisch zuverlässig und sicher sein. Für auftretende Probleme und Fragen der bestellenden Mitarbeiter muss ein professionell organisierter Service bereitstehen.

– Zukunftsfähigkeit: Da die Potenziale des E-Procurements bisher erst zu einem kleinen Teil ausgenutzt werden, ist es von Bedeutung, Systeme und Lösungen so flexibel zu gestalten, dass sie leicht weiterentwickelt werden können.

Für jedes Handlungsfeld können detaillierte Kriterien-Kataloge aufgestellt werden, die als Hilfsmittel zur Planung von E-Procurement-Projekten dienen. Anhand der Themen „ Lieferanten-Management" und „Transparenz" soll dies beispielhaft illustriert werden.

Lieferanten-Management

– Auswahl geeigneter, E-Business-fähiger Lieferanten: Zu berücksichtigen sind die technischen Voraussetzungen, die nachweisbaren Erfahrungen und Referenzen im Bereich E-Business, aber auch definierte Lieferzeiten, Produktspektrum, geografische Abdeckung aller Standorte des Unternehmens (auch international) sowie angebotene Zusatz-Services. Hier sollten die bis dato genutzten Lieferanten gezielt mit anderen Lieferanten für die betreffenden Produktgruppen verglichen werden.

– Koordination und Umsetzung der technischen Anbindung: Zunächst sind die technischen Voraussetzungen, wie verwendete Systeme und Austauschformate, abzuklären. Gegebenenfalls müssen spezifische Lösungen entwickelt werden, z.B. zur Datenkonvertierung.

– Definition gemeinsamer Standards: Hierzu gehört die Auswahl der genutzten, in der Regel XML-basierten Standards für den Austausch von Geschäftsdokumenten (z.B. xCBL, cXML oder ebXML) und Katalogdaten (z.B. BMEcat) und für die Klassifikation von Produkten (z.B. E-Class, UNSPSC). In der Regel muss zudem noch definiert werden, wie der jeweilige Standard in der konkreten Käufer-Lieferanten-Beziehung genutzt wird, z.B. welche Datenfelder genutzt und wie diese inhaltlich interpretiert werden sollen.

– Gegenseitige Information, beispielsweise über anstehende Änderungen, Erwartungen an Partner oder Wartungszeiten, in denen der Service des Partners nicht zur Verfügung steht.

– Konzeption, Abstimmung, Test und Umsetzung gemeinsamer Prozesse: Hierzu gehören vor allem der eigentliche Beschaffungsprozess sowie der Prozess zur Bereitstellung und Aktualisierung der Katalogdaten. Weitere wichtige Prozesse betreffen die Abwicklung von Bestelländerungen, Stornierungen, Rücksendungen und Reklamationen oder die Abwicklung von Gewährleistungsfällen.

– Gemeinsame Problemvermeidungs- und -lösungs-Strategien: Es sollte Klarheit darüber geschaffen werden, wie mit auftretenden Problemen umgegangen wird. Hierzu gehört die Definition von zuständigen Personen auf beiden Seiten, Reaktionszeiten, Eskalations-Stufen usw.

– Vertragliche Regelung der elektronischen Geschäftsabwicklung: Die gemeinsam definierten Prozesse sind hinsichtlich der Verantwortlichkeiten sowie der Verteilung anfallender Kosten vertraglich festzuhalten. Auch Aspekte der Sicherheit und der Risikoübernahme sowie die Gültigkeit und Anerkennung der auf elektronischem Wege ausgetauschten Geschäftsdokumente sollten im Vertrag festgehalten werden.

Zu bedenken ist, dass jede dieser Aktivitäten mit Dutzenden von Lieferanten durchzuführen ist. Meist beginnt man mit wenigen ausgewählten Lieferanten und integriert sukzessive die weiteren Lieferanten in das bereits produktiv eingesetzte E- Procurement-System.

Transparenz

– Überblick über das Einkaufsvolumen: Mit Hilfe der im E-Procurement anfallenden Daten ist es wesentlich leichter als bisher, das tatsächliche Einkaufsvolumen zu erfassen und nach Warengruppen oder Organisationseinheiten aufzuschlüsseln.

– Analyse des Einkaufsverhaltens: So kann etwa das Einkaufsverhalten ähnlicher Abteilungen verglichen werden. Ebenso lassen sich zeitliche Veränderungen untersuchen.

– Aufdecken von Einsparungspotenzialen und Synergie-Effekten z.B. hinsichtlich der Standardisierung von beschafften Gütern oder der gemeinsamen Nutzung bestimmter Ressourcen. Soll etwa ein selten benötigter Artikel beschafft werden, könnte man herausfinden, ob und wo ein derartiger Artikel schon einmal bestellt wurde, so dass die neuerliche Lieferantensuche entfällt.

– Identifikation von Möglichkeiten weiterer Volumenbündelung und Lieferantenkonsolidierung: Nur wenn bekannt ist, welches Volumen einer Warengruppe tatsächlich beschafft wird, kann man die hochvolumigen Warengruppen herausfinden und hierfür besonders günstige Preise aushandeln. Umgekehrt kann man mit Hilfe eines E-Procurement-Systems durch die bereit gestellten Kataloginhalte sicherstellen, dass der betreffende Artikel tatsächlich nur bei diesem Lieferanten bestellt wird.

– Daten zur Lieferantenbeurteilung: Hierzu gehören Daten über Lieferzeiten, nicht ausgeführte Bestellungen, gemeldete Mängel, Reklamationen und Rücksendungen.

– Frühzeitiges Erkennen von Problemen: Wenn sich Reklamationen bei bestimmten Lieferanten häufen oder drastische Abweichungen beim Beschaffungsvolumen einzelner Kostenstellen auftreten, kann dies frühzeitig festgestellt werden, so dass rechtzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können.

– Erkennen von Trends: Veränderungen im Einkaufsverhalten gegenüber der Vorperiode lassen sich für Preisverhandlungen nutzen.

– Erfolgskontrolle bei durchgeführten Veränderungen: Der Erfolg von geänderten Einkaufsrichtlinien, Standardisierungsansätzen, Änderungen in der Einkaufsorganisation, Lieferantenwechseln u. Ä. kann anhand der im E-Procurement-System anfallenden Daten beurteilt werden.

– Genauere Daten für die Kostenrechnung: So führt beispielsweise die automatische Zuordnung einer Bestellung zur Kostenstelle des Bestellers zu besseren Kostenrechnungsdaten. Auch prozessbezogene Daten fallen an, wie Bearbeitungs- oder Reaktionszeiten. Diese könnte man für eine laufende Prozesskostenrechnung einsetzen.

Dazu muss man zunächst ein passendes Reporting aufbauen. Besonders in größeren Firmen kann hier der Einsatz eines Data Warehouses von Nutzen sein. Da das mit der Schaffung von Transparenz verbundene Einsparungs- und Verbesserungspotenzial wesentlich größer ist als die erzielbaren Prozesskosteneinsparungen, lassen sich die mit der Data-Warehouse-Nutzung verbundenen Kosten unter Umständen schnell amortisieren.

Kosten-/Nutzen-Betrachtung

Kein IT- oder E-Business-Projekt wird heute mehr genehmigt, ohne dass ein klarer Nachweis des zu erwartenden Nutzens vorliegt, meist in Form des Returns on Investment ausgedrückt. Dabei sind eine sehr große Vorsicht und eine Fokussierung auf eine kurze Amortisationszeit zu beobachten. Neben der kurzfristigen Analyse von Kosten und Einsparungen sind die strategischen Entwicklungspotenziale zu berücksichtigen, die mit der Einführung von E-Procurement verbunden sind.

Zentrale Komponente ist das zu nutzende E-Procurement-System. Hier besteht die Möglichkeit, entsprechende Software eines ERP-Herstellers oder eines spezialisierten Software-Anbieters zu nutzen. Alternativ dazu besteht die Möglichkeit, an einer Internet-Plattform teilzunehmen und deren gehostetes E-Procurement-System zu nutzen, wobei z.T. auch hier die Möglichkeit angeboten wird, die entsprechenden Daten zur Weiterverarbeitung in das eigene ERP-System zu übertragen. Schließlich bietet auch eine Reihe größerer Lieferanten individuell eingerichtete Kundenportale mit E-Procurement-Funktionalität an.

Auswahlkriterien für das genutzte E-Procurement-System sind zunächst die angebotene Funktionalität und die Flexibilität, insbesondere hinsichtlich der Möglichkeit, unternehmensindividuelle Anforderungen abzubilden. Soll das gehostete System einer Internet-Plattform genutzt werden, so ist zu klären, ob und wie neue Lieferanten angebunden werden können. Von großer Bedeutung ist weiterhin die Integrationsfähigkeit in das vorhandene ERP-System.

Kataloge

Noch wichtiger als das E-Procurement-System sind die genutzten elektronischen Kataloge. Diese können sich beim Kunden selbst, auf einer Internet-Plattform gehostet oder aber beim Lieferanten befinden. Soll der Katalog beim Kunden sein, ist eine geeignete Katalog-Software auszuwählen. Bei Nutzung einer Plattform oder von lieferanteneigenen Katalogen wird deren Software verwendet.

Auswahlkriterien sind neben der Funktionalität der Katalogsoftware (Suche, Navigation, Vergleiche) insbesondere die angebotenen kundenindividuellen Anpassungsmöglichkeiten. So ist es in vielen Fällen erforderlich, kundenspezifische Preise und Sortimente darzustellen. Eine zentrale Anforderung an elektronische Kataloge ist die Multi-Lieferanten-Fähigkeit, so dass die Angebote unterschiedlicher Lieferanten unter einer Oberfläche einheitlich dargestellt werden. Die Möglichkeit zur Integration weiterer Lieferantenkataloge ist ebenso zu klären wie der erforderliche Aufwand, um die Katalogsoftware in das verwendete E-Procurement-System zu integrieren.

Der Katalog-Content, d.h. die Produktinformationen, -beschreibungen, Preise usw., muss zunächst erstellt, aufbereitet, ggf. konvertiert und mit den Inhalten anderer Anbieter integriert werden. Auch im laufenden Betrieb sind ständig Katalog-Updates zu verarbeiten und einzuspielen.

In der Regel werden die Rohdaten vom Lieferanten gestellt. Befindet sich der Katalog beim Kunden, kann die Aufbereitung und Integration in einen Multi-Lieferanten-Katalog durch den Kunden selbst erfolgen oder durch einen entsprechenden Dienstleister. Hierfür gibt es Firmen, die sich auf die Content-Erstellung spezialisiert haben. Befindet sich der Katalog auf einer Plattform, so werden die genannten Aufgaben vom Plattformbetreiber durchgeführt, wobei wiederum zu berücksichtigen ist, ob kundenindividuelle Anpassungen realisiert werden können.

Wichtige Auswahlkriterien sind die Aktualität und Qualität des Contents, die lieferantenübergreifende Einheitlichkeit des Contents (z.B. einheitliche Attribute und Terminologie), die Anpassung an kundenspezifische Anforderungen, ggf. Mehrsprachigkeit und Anpassung an länderspezifische Besonderheiten.

Allgemeine Auswahlkriterien

Für die Anbieter sind einige allgemeine Auswahlkriterien von Bedeutung:

– Know-how des Anbieters: Dieser sollte nicht nur über das erforderliche informationstechnische Wissen, sondern auch über Erfahrungen im Einkaufsbereich verfügen.

– Abdeckungsgrad der Anforderungen: Die eigene E-Procurement-Strategie sollte sich durch die angebotenen Dienstleistungen, Funktionalitäten und das gebotene Produktspektrum auch tatsächlich umsetzen lassen.

– Flexibilität: Der Anbieter sollte individuelle Anforderungen des Kunden umsetzen und ihn bei der Weiterentwicklung der elektronischen Beschaffung unterstützen können.

– Nachgewiesene Kompetenz: Es sollten echte Referenzkunden und -projekte vorhanden sein; häufig handelt es sich bei Referenzen um Pilotprojekte, deren Erfolg keineswegs nachgewiesen ist.

– Finanzielle Ausstattung, Gesellschafter-Struktur: Insbesondere bei kleineren und jüngeren E-Procurement-Anbietern ist deren wirtschaftliche Situation zu berücksichtigen, um sicherzustellen, dass der gewählte Anbieter in einigen Jahren noch existiert.

– Preismodell: Das angebotene Preismodell muss für alle Beteiligten dauerhaft akzeptabel sein. Häufig bieten Anbieter zunächst günstige Einstiegspreise, um Kunden zu gewinnen. Wichtiger ist aber das im laufenden Betrieb gültige Preismodell.

Handlungsempfehlungen

Wichtigste Aufgabe ist zunächst, eine klare E-Procurement-Strategie zu entwickeln. Diese muss die gesamte Unternehmens-Strategie unterstützen und mit anderen E-Business-Initiativen kompatibel sein. Auf jeden Fall ist ein Gesamtkonzept erforderlich, das klare Ziele für die mittelfristigen E-Procurement-Aktivitäten des Unternehmens aufzeigt und den zu erwartenden Nutzen definiert. Angesichts der rasanten Entwicklung wäre es verfehlt, gleich eine 100%-Lösung zur Umsetzung des Gesamtkonzepts entwickeln zu wollen. Stattdessen sollten konkrete Schritte in die definierte Richtung realisiert werden, d.h. überschaubare Projekte, die für sich bereits nachweisbaren Nutzen bringen.

Schließlich ist es wichtig, einen leistungsfähigen Partner zur Planung und Umsetzung des Projektes zu finden, um auf ausgewiesenes E-Procurement-Know-how zugreifen zu können. Nur so können typische Fehler zuverlässig vermieden werden. Die ohne einen erfahrenen Partner erforderliche Lernkurve ist zu langwierig und zu teuer. Auch im Hinblick auf die Weiterentwicklung des E-Procurement-Szenarios wird ein Partner benötigt, der die aktuellen Entwicklungen kennt und Verbesserungen gemeinsam umsetzen kann. Schließlich befinden wir uns immer noch in einer Entwicklungsphase der elektronischen Beschaffung.

Prof. Dr. Thomas Allweyer, Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken, E-Mail: allweyer@informatik.fh-kl.de



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