Der Engpass macht den Unterschied

Die Abbildung verdeutlicht diese Abhängigkeiten zwischen „organisatorischen" und „physischen" Engpässen, die sich gegenseitig beeinflussen und bedingen

Das Ergebnis ist eine „Landkarte" physischer und organisatorischer Engpässe

Es ist gut, hart zu arbeiten. Besser ist, viel zu bewegen. Und je größer der Hebel, desto mehr wird bewegt. Jeder gute Manager sollte es „im Bauch" haben, wo diese Hebel sitzen. Allerdings führt der tägliche Kampf mit Terminen und Kunden dazu, das „Schärfen der Säge" immer wieder zu verschieben.

Vermeintliche Effizienz vor Effektivität. Es nützt wenig, immer nur schneller zu laufen – denn neben der Geschwindigkeit bestimmt vor allem auch die richtige Richtung, wer vor der Konkurrenz am Ziel ankommt.

Doch was ist der richtige Weg? Wo ansetzen? Outsourcing, zentraler Frachteneinkauf, Reorganisation der Produktion, REFA-Studien, Green Logistics, Benchmarking ...? Um diese Orientierungsaufgabe pragmatisch und zielorientiert anzugehen, nutzte der Geschenkpapierhersteller Zöllner-Wiethoff (Zöwie) in Neustadt bei Coburg den „Quick Check" der Fraunhofer Arbeitsgruppe für Supply Chain Services SCS aus Nürnberg.

Seit den 1950er-Jahren produziert das mittelständische Unternehmen in Oberfranken speziell designte Geschenkpapier-Kollektionen und vertreibt diese, im Sortiment ergänzt mit Handelsware aus Fernost, an seine Kunden im In- und Ausland. Der harte Wettbewerb verlangt nicht nur qualitativ hochwertige Produktionsverfahren, sondern vor allem auch leistungsfähige Logistiklösungen in Beschaffung und Distribution.

Doch wie in vielen mittelständischen Unternehmen führte das Wachstum in den Boomjahren schnell an Kapazitätsgrenzen. So manifestierte sich z. B. der stetig zunehmende Anteil an Handelsware im Lager in akuten Platzproblemen. Aber auch der Versandbereich litt unter gewachsenen Strukturen und räumlichen Zwängen. Die chronischen Folgen: zwischengelagerte Teilaufträge vor den Rampen, Prognoseprobleme bei den Lieferzeiten und nicht zuletzt das tägliche „Schwarze-Peter-Spiel" zwischen Produktion und Logistik.

„Zauberwort" der Geschäftsführung zur Lösung der Situation war das „Outsourcing" der Platzprobleme an einen Logistikdienstleister – aber lohnte sich das? Und was würde dies für die internen Abläufe bedeuten? Gab es Alternativen?

Der Fraunhofer SCS „Quick Check" sollte dazu Klärung bringen. Das Besondere: Die Überprüfung des gesamten Auftragsabwicklungsprozesses „checkt" nicht nur Schwachstellen und zeigt Verbesserungspotenzial auf, sondern hilft dem Management, klare Handlungsprioritäten zu setzen. Effizienter und effektiver zu arbeiten, ist das Ziel. Der Weg – eine Untersuchungsmethode, die bewährte Werkzeuge des Prozessmanagements mit der „Theorie der Engpässe", der „Theory of Constraints" (TOC) von E. Goldratt verbindet. Aber der Reihe nach.

Erster Schritt – Erfassen der Unternehmensdaten

Den Beginn der Untersuchung bildete das Ausfüllen eines standardisierten Fragebogens zu den Geschäftsabläufen und wichtigen Kennzahlen im operativen Betrieb von Zöwie. Die Forscher wollten verstehen, wie das Unternehmen „tickt". Es wurden Fragen zur Lieferantenstruktur, zu den Bestellgewohnheiten sowie der regionalen Verteilung von Lieferanten und Kunden gestellt. Aber auch die personelle und technische Ausstattung der Logistik, die Aufbauorganisation der Abteilungen und eine Layoutskizze für den internen Materialfluss bildeten die Grundlagen für eine erste Orientierung.

Zweiter Schritt – Prioritäten bestimmen

Den zweiten inhaltlichen Schritt bildete die Diskussion des „ Quick-Check-Fragebogens" mit der Geschäftsführung. In diesem Zusammenhang wurde nicht nur die Richtigkeit der angegebenen Daten überprüft, sondern auch ausgelotet, welche Problemstellungen derzeit das Management besonders belasten. Den ersten Tag vor Ort beendete eine intensive Begehung des Unternehmens vom Auftragseingang bis zum Warenausgang.

Offenkundig zeigte sich bei Zöwie dabei vor allem das dominante „Platzproblem" in gewachsenen, begrenzten Räumlichkeiten: Handelsware konsumierte dringend benötigten Lager- und Umschlagsplatz, das Hochregallager wurde zur Kommissionierung kleiner Chargen genutzt. Zudem führte die räumliche Trennung der Produktion/Druckerei durch den Versandbereich mit seinen zwei Rampen zu teilweise gefährlichen Staplerbewegungen. Die knappe Ressource „Lagerplatz" wurde zwischen den Abteilungen nach dem Prinzip „First come, first serve" entweder durch palettisierte Teillieferungen der Versandabteilung oder aber durch Rohware der Produktion in Form von Druckpapierrollen konsumiert.

Dritter Schritt – die Engpass-Analyse

Im dritten Schritt wurden durch die Experten die gewonnenen Eindrücke in einem Workshop-Tag präzisiert und vertieft. Als methodisches Werkzeug dienten dazu persönliche Interviews von ein bis zwei Stunden mit jeweils einem Vertreter aus den Bereichen Auftragsannahme/Einkauf, Produktion, Vertrieb, IT und Logistik. Inhalt der Gespräche bildete nicht nur die erweiterte Prozessaufnahme, sondern vor allem die Identifikation sogenannter „organisatorischer Engpässe". Nach dem Konzept der „Theory of Constraints" (TOC) sind dies formelle oder auch informelle Spielregeln zwischen den Funktionalbereichen, die spürbar den Prozessfluss behindern sowie – und das ist der entscheidende Punkt – letztendlich die Output-Leistung bzw. Produktivität bestimmen.

Das Ergebnis – eine Landkarte

Bei den Argumenten der Zöwie-Mitarbeiter zeigte sich besonders deutlich der enge Zusammenhang zwischen „organisatorischen" und „ physischen" Engpässen, die sich gegenseitig beeinflussen und bedingen.

Basierend auf dieser Engpassanalyse entwarfen die Fraunhofer-Experten schließlich einen sogenannten „ Ursache-Wirkungsbaum", der dem Management auch grafisch verdeutlichen sollte, welche der identifizierten Probleme besonders dringend zu lösen sind. Die für alle Beteiligten nicht offensichtliche Erkenntnis dieses finalen Schrittes war, dass die Kernprobleme vor allem im internen Logistikcontrolling und in einer mangelnden Abstimmung zwischen Verkauf und Vertrieb lagen. Aus der Darstellung wurde auch deutlich, dass es nur wenig Sinn macht, grundlegende Veränderungen in der Layoutplanung im Versand vorzunehmen, solange keine mittelfristige Vorhersagbarkeit des Platzbedarfs besteht. Dafür ist jedoch ein Produktivitätscontrolling (Was bekommen wir eigentlich wann geliefert? Wie gut sind wir in unserer Lieferqualität?) ebenso notwendig wie eine Verringerung der durch den Verkauf eingesteuerten Nachlieferungen bzw. Teilaufträge.

Aus der Beeinflussbarkeit der einzelnen Problemfelder konnte schließlich abgeleitet werden, dass die Kernprobleme nur durch die Zusammenarbeit von Verkauf, Arbeitsvorbereitung, Produktion und Versand gelöst werden können. Der für alle sichtbare Platzmangel war also weniger eine rein organisatorische Frage als vielmehr dem Problem der Planung und Abstimmung von Vertrieb – Produktion und Logistik geschuldet.

Und die Konsequenzen aus dem „Quick Check"? Heute betreibt ein Logistikdienstleister für Zöwie das Management der Handelsware . So gesehen hatte das Management mit seinem „Bauchgefühl" recht. Unabhängig davon versachlichte der „Quick Check" dazu die internen Diskussionen und kanalisierte die Aktivitäten des Managements auf die Lösung der Kernprobleme und Engpässe der weiteren Organisationsentwicklung.

Dr. Norbert Schmidt, Fraunhofer SCS