Sourcing in Emerging Markets ist noch immer für die meisten Unternehmen eine große Herausforderung und selbst jene Unternehmen, die von vielen anderen als Best Practice und Vorbilder angesehen werden, sehen in genau diesem Bereich noch immer ihre größte Schwäche. Weshalb? Eine erste Analyse lautet meist, dass Emerging Markets einfach anders und die geografischen und kulturellen Distanzen starke Komplexitätstreiber sind.

Diese Tatsachen sind nicht abzustreiten. Aber genau diese Unternehmen sind doch auch in anderen Bereichen in der Lage, modernste technische und technologische Produkte und Services über Länder hinweg zu entwickeln und weltweite Marketingstrategien gleichzeitig zu koordinieren. Was ist deshalb anders beim Einkaufen in Emerging Markets?

Nach vier Jahren Vor-Ort-Analysen und Forschungsstudien in Indien und China bin ich mehr denn je davon überzeugt, dass es eben nicht primär die Andersartigkeit der Emerging Markets ist, die selbst die Best-Practice-Einkaufsorganisationen zweifeln lässt, wirklich bereits das gesamte Potenzial zu nutzen, sondern vornehmlich drei interne Hindernisse.

· Hindernis Nr. 1: Fokus auf Einkaufsstrategie-Implementierung in Emerging Markets, aber nicht auf Strategieentwicklung und interne Abstimmung

Meine Studien in Emerging Markets mit verschiedenen Unternehmenspartnern zeigen für mich überraschend immer wieder, dass sich die Top-Performer nicht in der Implementierung von den weniger erfolgreichen Einkaufsorganisationen unterscheiden, sondern in der Strategieentwicklung. Das aktuelle Einkaufshandwerk scheinen die meisten Unternehmen mittlerweile auch in den Emerging Markets zu beherrschen. Dies mag auch damit zusammenhängen, dass sich die dortigen Lieferanten über die letzten Jahre in vielen Bereichen ebenfalls professionalisiert haben. Eine schlüssige und mit allen anderen relevanten Unternehmensbereichen abgestimmte Einkaufsstrategie für Emerging Markets scheint aber wesentlich schwieriger realisierbar zu sein. Unternehmen, die sich in diesem Bereich weiterentwickeln wollen, sollten insbesondere darauf achten, dass für jede einzelne Category-Gruppe Einkaufsstrategien in Abstimmung mit allen relevanten Unternehmensbereichen entwickelt werden.

Dazu muss ein detailliertes Einkaufsportfolio entwickelt werden, das für jede Gruppe die entsprechenden Kostenstrukturen beinhaltet und klar aufzeigt, welche Einsparpotenziale und/oder andere Vorteile in Emerging Markets heute und in Zukunft genutzt werden können. Nur Fakten und Detailwissen über Emerging Markets und deren voraussichtliche Entwicklungen überzeugen auch intern.

Dazu sind auch bei Top-Einkaufsorganisationen insbesondere noch Anstrengungen notwendig, wenn es darum geht, lokal in den Märkten „Intelligence" aufzubauen und unternehmensweit nutzbar zu machen. Selbst in führenden Einkaufsorganisationen stelle ich in Gesprächen immer wieder fest, dass Einkäufer, interne Kunden und das Top-Management viel zu wenig über die relevanten Emerging Markets wissen und insbesondere Indien und China als Ganzes wahrnehmen, obwohl zwischen Faridabad und Bangalore oder Shanghai und Xian enorme Unterschiede bestehen. Sie verlassen sich dabei zu oft auf aktuelle Zustandsanalysen, ohne genau zu analysieren, wie sich einzelne Regionen auch in Zukunft in Bezug auf Preisniveaus, Produktivitäts- und Qualitätsverbesserungen, Corporate Social Responsibility Standards usw. entwickeln werden.

· Hindernis Nr. 2: Keine klaren Verantwortlichkeiten und Rollenverteilungen in den Sourcing-Teams

Der Einkauf in Emerging Markets ist mehrheitlich Projekt- und Teamarbeit mit Mitarbeitern aus verschiedenen Funktionen und Regionen resp. Divisionen. Dabei hat oftmals jedes Teammitglied das Gefühl, dass seine/ihre Perspektive die wichtigste ist und versucht, diese entsprechend durchzusetzen. Unsere aktuelle Forschung zur Zusammenarbeit in Sourcing Teams mit Fokus auf Emerging Markets hat einige neue Einsichten ergeben, die Global-Sourcing-Verantwortlichen vielleicht einige neue Gedankenansätze zur Steuerung solcher multifunktionaler Sourcing-Teams geben sollten. Unser Forscherteam hat dabei in mehr als 30 Teams bestehend aus Einkäufern und anderen Funktionen wie F&E, Engineering, Produktion, Logistik, Qualitätsmanagement etc. untersucht, wie sich bei stark kostensenkungsorientierten Sourcing-Projekten und Projekten, die eine Vielzahl von Zielen verfolgen, die Abstimmung zwischen Einkäufern und Nicht-Einkäufern auf die Einkaufsperformance der einzelnen Teams auswirkt.

Wenig überraschend sind diejenigen Sourcing-Teams am erfolgreichsten in der Verfolgung der Einkaufsziele, in denen die Nicht-Einkäufer den Einkaufsprozess von der Strategieentwicklung bis hin zur Umsetzung positiver bewerten als die Einkäufer. In diesen Sourcing-Teams ist es den Teamleitern jeweils gelungen, die Nicht-Einkäufer auf die eine oder andere Art sehr gut einzubinden. Etwas überraschender war für uns dann in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass eine positivere Bewertung des Einkaufsprozesses durch die Nicht-Einkäufer sehr stark vom wahrgenommenen Ziel des Einkaufsprojektes abhängt.

Eine positive Bewertung durch die Nicht-Einkäufer hängt damit wesentlich weniger von den aktuellen Einkaufsprozessen ab als bisher angenommen, sondern wesentlich auch von dem wahrgenommenen strategischen Fokus des Projektes.

Erfolgreiche Einkaufsprojekte erfordern deshalb vom Teamleiter aus dem Einkauf eine vorsichtige Kommunikation der Ziele des Sourcing-Projektes in Richtung eines eher ausgeglichenen Zielkanons, auch wenn oftmals Kostenziele im Vordergrund stehen. Die Projektführung gehört daher in den Einkauf, wo die entsprechende Prozessexpertise am größten ist und die anderen im Team involvierten Abteilungen müssen ihre Rollen von Anfang an klar verstehen. Dies heißt nicht, dass der Einkauf immer auch die Entscheidungen trifft, aber die Sourcing-Prozesskompetenz und damit die Führung des Sourcing-Teams sollte praktisch immer im Einkauf liegen.

· Hindernis Nr. 3: Zu viel Überzeugungsarbeit, zu wenig wirkliche Anreize

Ein weiteres Problem, das wir selbst bei vielen Einkaufsorganisationen mit viel Erfahrung in Emerging Markets immer wieder vorfinden, ist, dass zu viel Ressourcen und Zeit in vermeintlich notwendige Überzeugungsarbeit insbesondere bei den Nicht-Einkäufern in den Sourcing-Teams investiert wird. In vielen Gesprächen mit diesen Leuten haben wir entdeckt, dass weit mehr als 90 Prozent der Leute die strategischen Vorteile und die Notwendigkeit eines Sourcing-Projektes in Emerging Markets einsehen und im Prinzip von der Wichtigkeit überzeugt sind.

Das Problem liegt leider woanders. Obwohl viele Nicht-Einkäufer überzeugt sind und gerne pro-aktiv im Sourcing-Team mitarbeiten möchten, sind ihre persönlichen Anreizsysteme auf ganz andere Ziele ausgerichtet und stehen den Projektvorgaben oftmals fast diametral entgegen.

In der Unternehmensrealität ist es einem Team-Leiter auf Category-Ebene faktisch unmöglich, auf das Anreizsystem der Nicht-Einkäufer im Sourcing-Team Einfluss zu nehmen. Hier ist die Einkaufsleitung resp. die Unternehmensleitung gefragt, neue Systeme zu entwickeln, um die Anreizsysteme aller Sourcing-Projektmitarbeiter auf die entsprechenden Teamziele abzustimmen.

Natürlich gibt es noch weitere wichtige Ansatzpunkte, aber diese drei internen Hindernisse scheinen mir in vielen Analysen in Unternehmen bisher nicht die richtige Beachtung gefunden zu haben. Einkaufsorganisationen jeder Entwicklungsstufe kann deshalb nur geraten werden, ,neben den externen Herausforderungen der Emerging Markets bei Sourcing-Projekten auch auf die Beseitigung der internen Hindernisse zu achten.

Prof. Dr. Roger Moser