Von Anfang an ganzheitlich geplant

Beschaffung aktuell: Herr Glaninger, Sie haben den Schott-Einkauf umgekrempelt, was war der Stein des Anstoßes oder wie kam der Veränderungsprozess ins Rollen?

Michael Glaninger: Ich habe den Einkauf nicht umgekrempelt, ich habe einen bescheidenen Teil zum Aufbau einer weltweiten Einkaufsorganisation beigetragen. 2003 war schon klar, dass der Einkauf in eine zentrale Position rücken muss. Es gab mehrere Projekte zur effizienteren Ausrichtung des Einkaufs und seiner Neuorganisation. Das ist ein ständiger Optimierungsprozess. Dieser Aufbau hält bis heute an – gerade 2011 werden wir wieder eine neue Anpassung der Einkaufsorganisation vornehmen. Es geht immer wieder darum, den Spend optimal abzusichern, im Sinne von kompromissloser Qualität. Mein Team hat ein umfassendes Methoden- und Maßnahmenpaket entwickelt, das die Spend-Absicherung unterstützt. Das Schott-Procurement-Office ist gleichzeitig auch ein Aushängeschild des Einkaufs bei Schott. Aufgrund der hohen Diversität der Business Units unseres Unternehmens müssen die Prozesse passgenau geschneidert werden, dabei so weit wie möglich harmonisiert und standardisiert sein, aber gleichermaßen die individuellen Notwendigkeiten berücksichtigen können. Wir arbeiten zwar mit einem Masterprozess, andererseits sind die Templates für die Business Units individuell erstellt, um den verschiedenen Commodities und Anforderungen Rechnung tragen zu können.

Beschaffung aktuell: Wie lange haben Sie an dem Prozess gefeilt?

Glaninger: Wir reden nicht von einem Prozess, sondern von einem umfassenden Methoden- und Maßnahmenpaket für die Beschaffung von A- bis C-Gütern. Das ursprüngliche Projekt war auf zwei Jahre angesetzt. Dann wurden drei Jahre draus. Eine wichtige Voraussetzung war, dass wir ein IT-Unternehmen finden, das uns hilft, unseren ganzheitlichen Ansatz umzusetzen. Mit diesem Unternehmen sind wir eine Industriepartnerschaft eingegangen, weil wir uns sagten, dass wir nur überleben, wenn wir einen Quasi-Industriestandard benutzen, den andere Unternehmen auch anwenden. Dazu benötigten wir einen Partner, der uns bei der Entwicklung eines solchen Standards unterstützte. So eine Entwicklung muss im Unternehmen von einem Change-Management-Prozess begleitet werden – und das dauert. Dieser notwendige Change-Management-Prozess geht weit über die Implementierungsphase hinaus. Ein reiner Roll-out genügt nicht: Erst danach geht die Arbeit richtig los. Man muss die Kollegen bei der Stange halten und in ihrer täglichen Arbeit und bei der Umsetzung unterstützen. Wenn Sie Neues implementieren wollen und das Team auseinanderfällt, bevor Sie die Umwandlungsphase abgeschlossen haben, endet das meist bitter. – Vielleicht mache ich das Ganze deshalb schon so lange, Ausdauer ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Beschaffung aktuell: Sind Sie am Ziel oder welche Innovationen sind noch geplant?

Glaninger: Wir sind immer noch dabei, mehr Spend über dieses Methodenpaket abzusichern, mehr Transparenz zu schaffen.

Beschaffung aktuell: Wie viel Prozent Ihres Einkaufsvolumens haben Sie aktuell in dem System abgebildet?

Glaninger: 2008 war es circa ein Drittel des Einkaufsvolumens. Nach dem Krisenjahr 2009 war es weniger, es bleibt also noch einiges zu tun. Wir können heute von A- bis C-Gütern ein ganzes Spektrum von Bedarfen strukturiert im Beschaffungsprozess abbilden. Dazu gehören einfache Dienstleistungen, simple Hardware, beispielsweise Werkbänke, Maschinen und Anlagen, ebenso wie große Investitionsprojekte. Beispielsweise haben wir bereits 2005 ein komplettes Werksgebäude in Asien in zweistelliger Millionenhöhe gesourct.

Beschaffung aktuell: War von Anfang an eine ganzheitliche Lösung geplant oder ging es erst um eine allgemeine Prozessverbesserung?

Glaninger: Es ging von Anfang an um eine ganzheitliche Lösung. Wir wollten damals nicht den Marktplatzweg gehen, sondern eine eigene E-Procurement-Strategie verfolgen. Grund dafür ist die hohe Diversität, die wir bei Schott haben. In wieweit dieses Vorgehen beispielsweise bei C-Teilen so bleibt, müssen wir immer wieder prüfen. Über die Jahre gab es natürlich auch Bestrebungen, viele Einkaufsprozesse weiterhin dezentral abzuwickeln. Es gibt Dinge, da macht es einfach Sinn, Prozesse vor Ort zu lassen. Never underestimate local knowledge! Manches lässt sich jedoch für das Unternehmen sinnvoller zentral gestalten wie IT, Energiemanagement, Rechnungswesen, Kreditkarten etc. Man muss bei diesen verschiedenen Anforderungen sicherstellen, individuell den richtigen Weg zu finden.

Beschaffung aktuell: Wie hat sich die Rolle des Einkaufs dadurch verändert?

Glaninger: Das Standing des Einkaufs hat sich in den letzten Jahren deutlich verbessert, aber es gibt immer noch Verbesserungspotenzial. Bei uns im Haus gilt: Der Einkauf ist eine Hausmacht und überall, wo Geld ausgegeben wird, muss er mit dabei sein. Aber ganz ehrlich: So weit sind wir noch nicht, von daher ergibt sich noch ein klares Aufgabenfeld.

Beschaffung aktuell: Veränderungen rufen oft Widerstand hervor – wie sehen Ihre Erfahrungen aus?

Glaninger: Niemals mit einer Invasionsmentalität auf die eigenen Leute zugehen. Das ist ganz schlecht. Da wird man ausgehungert. Wir haben uns unser Vorgehen sehr genau überlegt und über hundert Schulungen durchgeführt, über alle Regionen hinweg: Europa, Nordamerika und Asien. Dabei haben wir vorher ganz genau geplant, was die Zielgruppe lernen möchte und sollte. Und so haben wir ein Rollenspiel entwickelt, das auf humorvolle Art und Weise den Kollegen die Vor- und Nachteile verschiedener Prozesse im Einkauf zeigt. Früher sind wir mit vielen Power-Point-Charts losgezogen, heute nehmen wir eher Tafel und Kreide und entwickeln das Konzept zusammen mit den Kollegen. Man muss die Leute abholen. Wem das gelingt, der schafft Akzeptanz, und Akzeptanz ist ein wichtiger Punkt für den Erfolg – in Projekten gibt es immer drei Faktoren: Komplexität, Zeit und Akzeptanz. Aber auf der Projektuhr gibt es nur zwei Zeiger. Entweder Sie setzen auf Komplexität und Akzeptanz, dann läuft die Zeit aus dem Ruder, oder Sie gehen auf Zeit und Komplexität, dann fehlt die Akzeptanz. Wir haben die Zeit geopfert und ich glaube, das war ganz klug. Was wir erreichen wollten, war und ist ein kompletter Paradigmenwechsel. Mit diesen zum Teil bewährten und zum Teil neuen methodischen Ansätzen sind wir mittelfristig erfolgreicher. Gleichermaßen erfüllen wir Vorgaben der Revision wie Reproduzierbarkeit der Vergaben, aber auch Compliance-Anforderungen genügen wir.

Beschaffung aktuell: Was ist Ihr Ziel, wie viel Prozent des Einkaufsvolumens soll über diese Methoden abgesichert sein?

Glaninger: Hmmmm – mein Ziel sind 80 Prozent des Einkaufsvolumens über reproduzierbare Methoden abzusichern, das umfasst alle Ausgaben, nicht nur meinen Bereich des E-Procurements. Ich meine damit nicht nur die einfache Spend-Transparenz, die liegt höher, die liegt jetzt schon bei rund 95 Prozent. Ich meine vor allem die Logik: Transparenz – Analyse – Strategie. Das soll sicherstellen, dass optimal vergeben wird. Das ist dann echte Spend-Absicherung. Wann das sein wird... ? Sagen wir, 80Prozent des Spends über reproduzierte Methoden in fünf Jahren abzusichern, das ist ein ambitioniertes Ziel.

Beschaffung aktuell: Können Sie den Masterprozess, der jetzt alle Beschaffungsmaßnahmen steuert, kurz erläutern?

Glaninger: Der Masterprozess beschreibt die Vorgehensweise in neun verschiedenen Beschaffungsgebieten. Der Prozess ist jeweils gleich, nur der Content unterscheidet sich. Bei Maschinen und Anlagen muss man andere Templates verwenden als für die Suche in elektronischen Katalogen. Und das schafft unser System.

Der Prozess erlaubt das Aufsetzen eines Anfrage- und Vergabeprozesses, implementiert die wichtigsten Player in einem cross-funktionalen Team, erlaubt die Zuordnung verschiedener Bieter, erlaubt Versionsmanagement, man kann Spezifikationen verfeinern/entfeinern und am Ende stehen die Vergabe und die Vergabedokumentation und im Ordering-Bereich der Bestellprozess.

Beschaffung aktuell: Gibt es einen Projektbaustein, auf den Sie auf keinen Fall hätten verzichten wollen, wenn es eine schlankere Lösung hätte sein müssen?

Glaninger: Wenn man Aspekte nimmt wie E-Consulting oder wie messe ich die Qualität der ausgesendeten elektronischen Ausschreibungen, kann man sicher auch ohne diese Tools arbeiten, andererseits machen genau diese Punkte das Innovative an der Sache aus. Im Ordering können Sie nicht viel weglassen, ob man Web-EDI braucht, darüber kann man streiten, auch Request-to-Order-Prozesse sind sicher sinnvoll. Aber wir wollten eine ganzheitliche Lösung, von Anfang an.

Beschaffung aktuell: Wer war Ihr Projektpartner – gab es Alternativen? Wie entstand die Idee, eine E-Procurement-Lösung zu einem E-Sourcing-Tool zu erweitern?

Glaninger: Das Projekt wurde inhouse ge-stemmt, unser Softwarepartner ist seit 2002 Onventis. Das Projekt E-Sourcing wurde anfangs von zwei Vorständen begleitet, wir hatten jeden Monat Sitzungen mit den Vorstandsmitgliedern, es gab also sehr viel Management-Attention dafür. Das Projekt sollte einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, nicht aus lauter eventbezogenen Einzelprojekten bestehen wie E-Ausschreibungen, E-RfQs. Wir wollten alles in den täglichen Ablauf integrieren.

Beschaffung aktuell: Erlaubt das Tool auch weltweites Lieferantenmanagement? Wie sieht die Durchführung von weltweiten Ausschreibungen bei Ihnen in der Praxis aus?

Glaninger: Ja, das SRM-Tool erlaubt Lieferantenmanagement. Wir haben über 6000 Lieferanten live. Wir können eine qualitative Bewertung der Lieferanten durchführen. Die quantitative Bewertung erfolgt standortbezogen im Backend-System (SAP-R/3). Der Masterprozess steuert beispielsweise die elektronischen Ausschreibungen. Es gibt sogenannte RfQ-Manager, etwa 180 Personen bei Schott, die speziell geschult sind. Sie setzen die Ausschreibung auf, besetzen/komplettieren das Team cross-funktional und auf jeden Fall mit jemandem aus dem Einkauf.

Beschaffung aktuell: Wie sehen Ihre Erfahrungen mit internationalen E-RfQs aus? Was geht und was geht nicht?

Glaninger: Grundsätzlich geht alles. Wie bereits erwähnt, haben wir bereits 2005 in Asien ein komplettes Werksgebäude auf diese Art gesourct, ist in Summe ganz gut gelaufen und wir haben viel gelernt.

Beschaffung aktuell: Was verändert sich für Sie und Ihr Team durch die Verleihung des BME-Innovationspreises?

Glaninger: Die Außenwirkung ist besser geworden. Von Lieferanten, mit denen wir im Gespräch sind, kommt sehr viel positive Resonanz.

Vielen Dank für das Gespräch.

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Gehen Sie niemals mit einer Invasionsmentalität auf die eigenen Leute zu. Dann werden Sie ausgehungert. Wir setzten bei der Vermittlung auf Humor.

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Das Gespräch führte Karin Gramatins.